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ESTUDIO DE CASO. AGUA PURA VITAL. CREACIÓN DE NUEVOS EMPRENDIMIENTOS PARTIENDO DE MICROFRANQUICIAS PRODUCTIVAS

Elaborado por Byron Ayala

Características de las microfranquicias productivas.

Algunos modelos de Microfranquicias tienen las características particulares que, a partir de su modelo de operación, tienen la capacidad de generar nuevos modelos de distribución. Esto generalmente sucede con las Microfranquicias productivas, en las cuales, cuentan con una capacidad de producción que se encuentra delimitada por cantidad de productos que generan en una cantidad determinada de tiempo.

Por otro lado, tenemos la demanda de los productos. En la mayoría de los casos, los equipos que son instalados en las Microfranquicias Productivas, superan su capacidad (oferta) con respecto a la demanda. El diferencial entre la capacidad que tiene una unidad de negocios de producción y la demanda se conoce como capacidad ociosa[1]. Lo ideal en las Microfranquicias productivas es que esa capacidad ociosa se acerque lo más que se pueda a cero, logrando con ello, una inversión de acuerdo a la demanda sin sobredimensionar los equipos y la inversión. Sin embargo, hay casos en los cuales los equipos de menores capacidades superan la demanda estimada y es cuando esta capacidad ociosa esta presente.

Así mismo, cada una de las Microfranquicias cuenta con una estructura financiera en donde, entre otros rubros, describe todos los costos relacionados a la producción. Una vez las Microfranquicias han superado su punto de equilibrio[2], obtienen un margen que les permiten realizar diferentes inversiones adicionales o gastos que son realizados por cada empresario de acuerdo a sus necesidades o intereses.

Luego de cubrir los costos de toda la operación y obtener una utilidad deseada, cada unidad de producto adicional que es producido se convierte en costo variable[3]. En este punto es donde se crean nuevos modelos de negocio que permiten generar ingresos importantes a otras personas, al mismo tiempo, se trasladan nuevos productos a lugares que por diferentes razones no tienen acceso al mismo con un costo razonable. 

La idea de Agua Pura Vital

En el año de 1997, Elvin Barrios fue a recibir a un conocido que venía de Europa, la sorpresa fue que esta persona al salir del aeropuerto, traía en su mano una botella con Agua Pura de una marca extraña; al principio no le dio importancia, luego le pidió que se la mostrara y dijo: que bonita botella de agua, dónde se la regalaron, la respuesta le causo asombro, le dijo: no, no me la regalaron, la compre en Europa, allá el agua es vendida.

El asombro también era, adicionalmente a la venta de una botella de agua, el precio que pagado por la misma, que en ese entonces el precio estaba por encima de una gaseosa en Guatemala. En ese momento pensó ese era un producto que debía poner en el mercado aunque en ese entonces no había mucha demanda en Guatemala, pero en unos años esto será Vital para todo el mundo y es seguro que este producto será todo un éxito.

Agua PuraVital fue creada en 1998 por su fundador Elvin Barrios Paz, con mucho esfuerzo y sacrificio ha logrado colocar en el mercado guatemalteco la marca y hoy, es uno de los modelos de negocios de microfranquicia más seguros para invertir. Contribuye adicionalmente, con el deseo principal que la mayoría de personas tiene: tener un propio negocio.

Estadísticas del sector

En estudio realizado en 2014 por la consultora Euromonitor International, revelan las estadisticas relacionadas con el consumo de agua en América Latina, considerando que el agua puede ser: agua con gas, agua sin gas, agua saborizada y agua funcional; así mismo, la información proviene de supermercados, tiendas y almacenes (no se incluyen restaurantes).

El primer consumidor de agua embotellada es Mexico con un consumo de 163.5 litros per capita y en segundo lugar, de América Latina es Guatemala con 120.1 litros per capita.  Los países con menos consumo de agua embotelladada son Bolivia, Costa Rica y Perú.

La falta de confianza en los sistemas operadores de agua en cada país, la alta disponibilidad de agua embotellada y la falta de controles gubernamentales a empresas que se dedican a esta actividad constituyen algunos factores que influyen en su alto consumo.

Hay una fuerte tendencia que el agua embotellada supere el consumo de agua carbonatada para los siguientes años, las principales razones estan relacionadas con la salud y por los aumentos en el pago de impuestos en algunos países a estas ultimas bebidas.

En Guateamala, el volumen de la distribución de agua embasada aumento en un 49.1% para el 2015 según los informes de la Superintendencia de Administración Tributaria, constituyendo el 5.5% del total de bebidas reportadas al fisco (incluyen bebidas alcohólicas y no alcohólicas).

Con esta tendencia, han surgido pequeñas plantas que se dedican a la purificación de agua y son instaladas en diferentes comunidades, colonias y otras zonas de tipo urbana y rural. Por ejemplo, en Sololá (cabecera departamental y uno de los tres departamentos con menos ingresos del país) operan en la actualidad 6 plantas.

Descripción del modelo de la microfranquicia

PuraVital® cuenta con el novedoso sistema de refill o llenado en planta de agua en garrafón donde cada cliente lleva su garrafón, el cual se desinfecta y se llena con agua 100% purificada a un precio que representa un 50% de ahorro en su economía familiar.

Todas las plantas cuentan con su respectiva licencia sanitaria extendida por el ministerio de salud pública y control de alimentos; lo que garantiza la calidad y pureza del agua.

El equipo instalado cuenta con todas las características para modelos utilizados a escalas industriales: cabezales de retro lavado selectivo, medios filtrantes internos de primera calidad, lámpara ultravioleta en acero inoxidable de 80,000 micro watts con capacidad de 12 GPM[4], luz generadora de ozono de 60,000 micro watts en acero inoxidable, mesa para llenado en acero inoxidable grado alimenticio de dos fosas de lavado manual y dos boquillas de llenado por medio de electroválvulas, bandeja de acero inoxidable para desinfección de tapas, un generador de ozono ambiental y de agua, bandeja de lavado de tapas, con vitrina de vidrio y superficie en acero inoxidable, mesa de acero inoxidable con entrepaño para cobro y despacho de garrafones, tanque para almacenamiento de agua de 2,500 litros, Bomba hidroneumática de 3hp, lavamanos, dispensador de papel automatizado, y de jabón, fachada y ventanas de vidrio y aluminio ventanas para despacho de garrafones y ventana para cobro y rotulación en ventanearía de vinil adhesivo señalizando las áreas con las que cuenta la planta.

Lo que adquiere un microfranquiciado con el modelo de negocio de Agua Pura Vital, en un local de 21 metros cuadrados, en comunidades entre 5 y 20 mil habitantes permanentes, es lo siguiente:

• Montaje completo de una planta de agua purificada para llenado de garrafones y otras presentaciones a fines al producto, la planta se entrega completamente terminada funcionando al 100 % y con su imagen comercial tanto interno como externo, capacitación del personal para operar la planta, se proporciona el conocimiento tanto técnico como administrativo y se gestionan toda la documentación legal en la Superintendencia de Administración Tributaria en Guatemala y el Ministerio de SALUD para obtener las licencias correspondientes que garantizan el funcionamiento adecuado de la planta purificadora, se conceden los derechos de uso de MARCA para poder comercializar los productos así como para promocionarlos, la planta se entrega llave en mano, es decir 100% terminada y operando.
• Instalación de equipos con tecnología de última generación para la purificación segura de agua, que pueden ser operados por una sola persona.
• Capacitación al personal que operará la microfranquicia.
• Apoyos publicitarios para la generación de la clientela.
• Asistencia permanente en todas las áreas del negocio.

Cómo generar nuevas fuentes de ingresos

Para ejemplificar revisemos el siguiente supuesto tanto en capacidades de producción como cantidades de dinero. Una microfranquicia de purificación de agua cuenta con un equipo que tiene la capacidad de producir 400 garrafones de agua por día; logra su punto de equilibrio con la venta de 50 garrafones diarios; así mismo, tiene una demanda de 125 garrafones por día. Podemos observar en este ejemplo, que aparte de cubrir los costos de la operación obtiene una ganancia de la operación. Siguiendo con el ejemplo, tiene una capacidad ociosa de 275 garrafones diarios (que no se están produciendo). El precio de venta del garrafón es de Q.7.00 y su costo es de Q.5.00; la producción de una unidad adicional tiene un costo de Q.2.00 (costo variable). Con este nuevo costo, permite la creación de un nuevo modelo de distribución. ¿Cómo funciona?, se procede a buscar a un «distribuidor» fuera del área de cobertura de la microfranquicia, a quien se le entregará un inventario para la comercialización del producto, procurando que tenga un margen atractivo para la microfranquicia y el distribuidor.

En la actualidad, se ha desarrollado el plan piloto para la distribución inclusiva por medio de personas que se les han denominado mayoristas. Estos mayoristas recogen entre 50 y 100 garrafones de agua de una microfranquicia a un precio de Q.5.00 para que pueda ser distribuida a diferentes segmentos nuevos. Los precios del mayorista hacia los consumidores finales varia entre Q.8.00 y Q.9.00 dependiendo a los segmentos en donde los vende. En dato importante es que el precio del garrafón de los principales competidores oscila entre Q.14.00 y Q.16.00.

Se destaca en los modelos de Microfranquicias productivas la capacidad de crear nuevas oportunidades de empleo y/o generación de ingresos por medio de la utilización de las mermas y/o capacidades ociosas de su sistema productivo. Con ello, se podrá hacer cada vez más eficiente el aprovechamiento de las inversiones realizadas en la microfranquicia, así como los otros recursos empleados en sus procesos productivos.

Nuevas oportunidades del sector

Adicionalmente a la creación de un nuevo canal de mayorista individual mencionado anteriormente, se pueden realizar alianzas con otras cadenas o redes de comercializacion de productos de consumo masivo para el mejor aprovechamiento de las capacidades instaladas. El principal reto de este modelo en la actualidad lo constituye todo lo relacionado a la logística de distribución a los diferentes puntos, pero abre una oportunidad para nuevos emprendedores en la distribución de productos a otros canales de comercialización.

Por otra parte, inversiones adicionales permiten la comercialización de productos en otras presentaciones como en bolsa de 500 mililitros con un precio al consumidor final de Q.0.50, producto que sus características de tamaño, presentación, cantidad de producto entre otros, responde a necesidades y consumidores de diferentes segmentos de la población.

El refill (rellanado) de agua en otras presentaciones de envase como litro, 2 litros, 1 galón por mencionar algunos, se constituye en otra forma de comercializar el producto contando con una planta de purificación de agua.

Una de las principales ventajas competitivas que representan estos modelos, es la flexibilidad que pueden llegar a tener para readecuarse a las necesidades del mercado actual y futuro. La innovación en la forma de comercializar permitirá la recuperación en el corto plazo de las inversiones realizadas, al mismo tiempo que genera nuevas oportunidades de generación de ingresos a otras personas.

Conclusiones

Es importante el crecimiento que esta experimentando la industria de la purficación y embasado de agua; sin embargo, hay otros factores que cada vez más están haciendo que las personas en áreas urbanas y rurales consuman este tipo de productos. Según Fondo de las Naciones Unidas para la Infancia, estas son algunas de las enfermedades asociadas con el agua y seneamiento a ser consideradas y tratadas en este contexto: Diarrea, envenenamiento con arsénico, cólera, fluorosis, dracunculiasis, parásitos intestinales, paludismo, esquistosomiasis, tracoma, fiebre tifoidea entre otras.

De igual manera, en lo procesos de purficación es importante el tratamiento no únicamente lo relacionado con aspectos bacteriológicos, sino tambien con los aspectos químicos que son propios de cada afluente de donde es extraida el agua a ser purificada.

El aprovechamiento de las capacidades no utilizadas de los equipos actualmente, además de llevar salud a otras comunidades sin acceso a este vital recurso, tambien permite la generacion de ingresos a las personas que se encargan de la distribución y la comercializacion de los productos en las diferentes comunidades. Los procesos de innovación empleados en las diferentes áreas de la microfranquicia facilitará la adaptación constante del producto a los mercados y hacer más competitivas estas pequeñas unidades de negocios.

Preguntas para análisis

1. De acuerdo al concepto de microfranquicias productivas, ¿Podría aplicarse a otros sectores o productos? y ¿cómo siguiere su funcionamiento o aplicación?
2. ¿Cuáles considera que son los retos que tienen estos pequeños modelos productivos para su expansión en una región?.
3. ¿Cuáles son los aspectos que deben ser considerados para lograr una exitosa operación en la distribución inclusiva de los productos bajo estos modelos productivos?

[1] Es la capacidad instalada de producción de una organización que no es utilizada o es subutilizada

[2] Beneficio de la actividad es igual a cero

[3] Sumatoria de todos los costos marginales de las unidades producidas

[4] GPM: Galones por minuto

Caso de estudio Pepe Panes. Una Microfranquicia de transferencia de buenas prácticas de manufactura

Elaborado por Byron Ayala y Vanessa Caballeros.

Información general

El sector de alimentos, responde inicialmente a una necesidad fisiológica, a un gusto por la comida sana ya identificado en el mercado y a un sentimiento de nostalgia por sus consumidores más entrañables, que tienen la capacidad y la disponibilidad de pagar por los productos.

El mercado actual es lo bastante amplio como para cubrir los diferentes segmentos de edades entre adolescentes de alrededor de 13 años hasta personas trabajadoras activas de 60 años a quienes pueden dirigirse de una manera práctica y concreta.

En la región de Oriente, se identifican empresas formales de la industria de alimentos, bien establecidas y reconocidas en el mercado, tales como Telepizza de Pollo Campero, Domino’s Pizza y Wendy’s entre otras.

Estas empresas ofrecen productos sustitutos como pizza, pollo, hamburguesas, ensaladas, pastas y sándwiches, sin embargo los productos que se comercializan no son artesanales, tienen baja cobertura en el sector, así mismo se identifican restaurantes pequeños y ventas callejeras informales de comida y panes, que ofrecen productos como: tacos, tortas mexicanas, los cuales tienen una alta demanda, a pesar de carecer de un local formal, mobiliario adecuado y normas de higiene. El menú limitado y los bajos precios, hacen que sean aún más atractivos que las empresas formales. Existen algunos lugares de comida china, dentro de ellos se identifican restaurantes como La fuente, China Mex y China King, los cuales en la región dan una buena opción a la población cercana.

Para PepePanes el contar con productos diferenciados por su calidad de insumos, preparación artesanal, reconocimiento en el mercado y precios competitivos, brinda la confianza de desarrollar el mercado a través del plan de expansión por medio del proyecto de Microfranquicias.

Historia de PepePanes

PepePanes – ¡más grandes, más ricos! – es una empresa familiar Guatemalteca, creada en el año 1991 por los señores Oscar Morales y su esposa la señora Regina de Morales en el departamento de Jutiapa. El origen del nombre se debió a la combinación de su nombre original PEPE y su producto básico PANES formando PEPEPANES, nombrado así por sus consumidores.

El concepto del negocio fue de venta de comida rápida de panes grandes (francés) con ingredientes sanos, la venta la realizaban en una carreta cercana a la estación de radio Tamazulapa, lo cual les sirvió de puente para darse a conocer rápidamente dentro de los consumidores, debido a que el locutor de la radio, les mencionaba dentro de sus cortes comerciales, y gracias a la sorprendente aceptación de sus productos (panes tipo submarino) y al concepto de comida rápida que era algo novedoso en el mercado, un año después aperturan el primer restaurante conocido como Belén, ubicado en la entrada principal de Jutiapa.

De los mayores desafíos que tuvo que atravesar la dirección de la empresa, fue obtener en grandes cantidades algunos de los principales insumos como el aguacate y el pan, lo cual era bastante difícil debido a la escasa oferta de esos insumos en esa época y una vez formalizado el negocio en un punto de venta, fue la administración del personal lo más difícil para los propietarios, debido a la falta de conocimientos administrativos, pues el negocio se inició de manera empírica. El Vaquero es el icono del negocio, el cual han tratado de mantener vivo en su imagen y desean posicionarlo junto con el nombre del negocio, ya que mucha gente los relaciona con el vaquero, en la actualidad han nombrado al vaquero “El Sheriff de Pepepanes”.

Modelo original del negocio

El modelo original que se ha manejado en PepePanes es el de Tienda o restaurante. Logrando a través de los años, posicionar un total de 10 tiendas propias en diferentes áreas del oriente del país como:

• Jutiapa
• Jalpatagua
• Asunción Mita y Santa Catarina Mita
• El Progreso Achuapa
• Jalapa

Cada tienda es operada por 3 o 4 personas, dependiendo el movimiento, trabajando de lunes a sábado en un horario de 9:00 am a 9:00 pm. En la tienda ubicada en la calle principal, dos veces a la semana (viernes y sábado) colocan una churrasquera, y ofrecen a comensales 3 opciones del menú, lo cual genera una mayor atracción de clientes, ya que las personas tienen presente que de esa forma fue como se originaron los PepePanes.

Por qué el cambio a Microfranquicia

La empresa PepePanes busca consolidarse como líder en el mercado de comida típica guatemalteca en un periodo de 5 años en todo oriente de Guatemala (Jutiapa, Chiquimula, Zacapa, Santa Rosa y El Progreso) y, posteriormente, penetrar en la capital del país.

La experiencia que tiene PepePanes en la elaboración de alimentos de calidad, aunada al posicionamiento que ha logrado en la región, son de por sí factores relevantes que dan al negocio fortaleza y menor riesgo.

PepePanes, ofrece a sus clientes productos que son del gusto del paladar de toda la familia, pero además son elaborados con insumos de alta calidad y preparados bajo normas de higiene y salud superiores a las que exigen los reglamentos sanitarios.

La amplia gama de productos, se convierte también en un valor agregado que el cliente distingue, al poder satisfacer los gustos de la familia y una amplia variedad de clientes. Es por ello, que la misma demanda del producto hace que llegue para la empresa PepePanes, expandir el negocio a más departamentos del oriente del País.

Como parte de los objetivos y la visión que tiene la gerencia de PepePanes, para los próximos 3 años, se proyecta una expansión del negocio en el número de tiendas propias a un ritmo de 6 unidades por año y 12 unidades anuales con el formato de Microfranquicias; por lo que en 3 años se estima tener alrededor de 18 unidades propias y 36 unidades microfranquiciadas.

A fin de lograr lo anterior, la gerencia de PepePanes tiene claro que lo hará en función de la estandarización de los procesos, pero también en la medida en que introduzca mayor tecnología en las unidades, tanto para realizar los procesos de preparación y administración como para dar seguimiento a los clientes, su comportamiento y sus necesidades.

Experiencia con el Modelo pasado y con la microfranquicia

El desarrollo del modelo de negocio de microfranquicia PepePanes ha fomentado la estandarización de los procesos de la empresa matriz.

Asimismo, ha reforzado la administración y la eficiencia de los recursos financieros. En pocas palabras, el modelo de microfranquicia ha fortalecido a la empresa matriz.

Durante el proceso del desarrollo de modelo de Microfranquicias, se aperturan 2 tiendas una en el departamento de Jalapa y otra en el departamento de Chiquimula, ambas a una distancia considerable de la casa matriz. La inversión que realizaron en la apertura de cada una de las dos tiendas fue inversión propia de dos miembros de la familia, la distribución de todos los insumos para la operación de las tiendas ya es coordinado desde la casa matriz, lo que provocó que esta última ordenara sus procesos de producción para poder proveer de lo necesario y de acuerdo a la demanda presentada en estas dos nuevas tiendas.

Así mismo, se ha estandarizado la imagen de la marca, no solo en los rótulos de publicidad de cada local y menú, sino que también en los uniformes y presentación de todo el personal ubicado en las diferentes tiendas propias y Microfranquicias. La presencia en las redes sociales se ha tomado más en serio, se atienden a los seguidores, se mejoró la página web, así como el servicio a domicilio que se ofrece en dos áreas, se ha mejorado considerablemente, hay un mejor seguimiento a los pedidos de los clientes.

La empresa matriz desarrolló un manual interno de procesos, fortaleció su estructura organizacional y consolidó su cadena de suministro.

Las Microfranquicias responden a la necesidad de contar con un modelo de negocio eficiente y que propicia economías de escala. Se trata de un modelo que integra los mismos elementos que una franquicia tradicional pero con una inversión menor que tiene el objetivo de fomentar el autoempleo.

Dentro de algunos datos estadísticos es que el 80% de los clientes se encuentran en un rango de edad entre los 20 y 35 años; los hombres son los principales consumidores con un 64%; los niveles de satisfacción evaluado por los clientes están en el 93%. Así mismo, se identifica que uno de los principales puntos a mejorar es el tiempo de servicio o producción de alimentos.

Sistema de operación de la Microfranquicia

Para garantizar las buenas prácticas de manufactura tanto de la casa matriz como de las tiendas propias y las Microfranquicias, se desarrollaron 2 manuales.

Manual interno de Microfranquicias:

Es una herramienta administrativa que sirve de guía para comprender la organización de la operadora de Microfranquicias, su papel en la estructura de PEPEPANES, sus puestos y las funciones que se deben realizar para una exitosa gestión del sistema de Microfranquicias. Además, este documento constituirá una referencia que fortalecerá las funciones del proceso administrativo de la empresa. De igual manera, se realizan las declaraciones estratégicas del modelo, se describe el plan comercial que incluye la expansión e imagen de la microfranquicia.

Manual de operaciones de Microfranquicias:

Constituye una guía para el desarrollo de las operaciones de la Microfranquicia PEPEPANES, en sus modelos de tienda y de carreta, a fin que todas las actividades se desarrollen de manera que se alcancen los objetivos previstos. Por lo que el usuario de este documento, debe poner mejor atención a los elementos que apliquen al tipo de Microfranquicia de su propiedad.

Retos actuales

La elaboración y venta de alimentos ha sido y seguirá siendo uno de los negocios más rentables en el mercado nacional e internacional, debido a que son productos nobles y de alta y creciente demanda en el mercado; lo cual de cierta manera garantiza el éxito de cada negocio. Sin embargo, es necesario definir claramente las bases del diseño del negocio, desde la formulación básica de las recetas hasta llegar a la comercialización de los productos en los diferentes medios. En ese aspecto, PepePanes cuenta con un diseño de negocio bien definido, con bases sólidas en el aspecto financiero, comercial, de recursos humanos, logístico y demás áreas que intervienen en la formación del negocio.

Para que el plan de crecimiento del negocio de microfranquicia sea adecuado y no con base en las demandas particulares de los microfranquiciados, se debe contar con una estrategia integral de crecimiento, la cual debe incluir criterios geográficos que definan en qué departamentos, municipios y/o comunidades se debe enfocar primero y una evaluación cuidadosa del mercado.

En ese sentido, estableció que la empresa matriz PepePanes otorgará microfranquicias en los territorios seleccionados, con base en las combinaciones de los siguientes aspectos:

• Distancia
• Condiciones demográficas
• Potencial de mercado

La territorialización proveerá insumos para el desarrollo del sistema, indicando el número de unidades que es posible colocar en cada plaza, ofreciendo garantía de territorio a cada microfranquiciado, para evitar el inconvenientes tanto con los microfranquiciados como dentro del mercado.

Asimismo, para garantizar en mayor grado la sostenibilidad de las Microfranquicias, es necesario fortalecer a los microfranquiciados, a través de acciones de capacitación y asesoría. Los microfranquiciados, la mayoría de los cuales carecen de las habilidades y experiencia, el apoyo por parte de la operadora de Microfranquicias es fundamental, para guiarlos y darles la confianza para gestionar sus propios negocios.

FUNDES Guatemala, empresa de Servicios de Desarrollo Empresarial para la Micro, Pequeña y Mediana Empresa en América Latina, recomienda que la supervisión y la asesoría se inicien desde la pre-apertura, etapa que se considera uno de los puntos críticos.Después de la inauguración de la microfranquicia, se debe brindar asesoría durante dos semanas, enviando a 2 personas con experiencia, para apoyo y asistencia al personal contratado, bajo el enfoque, “aprender haciendo”. Posteriormente, es necesario que la empresa matriz asesore y apoye en las áreas críticas del negocio, su mantenimiento, conocimiento de los productos y servicios, atención y servicio al cliente, procedimientos y sistemas operativos y administrativos, resolución de problemas etc. En pocas palabras, la capacitación y asesoramiento deberán ser constantes para asegurar el éxito de la microfranquicia.

Conclusiones

El sector de alimentos tiene un gran potencial de crecimiento dentro de cualquier zona geográfica; al mismo tiempo que se constituye una fuente importante de generación de ingresos de forma simple, bajo costo y rentable.

Sin embargo, los cambios de habitos de una sociedad cada vez más exigente con respecto a la forma en que se elaboran los alimentos –higiene- y los contenidos y forma de preparación –nutrición-, marcarán cambios importantes para la industria en general.

La microfranquicia PepePanes, una estructura de empresa familiar, tiene retos muy importantes a futuro no solo con respecto al crecimiento, sino en cuanto a la calidad en la elaboración de los alimentos por parte de toda una red de microfranquiciados; así mismo, por la naturaleza de la empresa, los temas relacionados con la gobernanza del modelo serán aspectos que se deberán priorizar en el futuro próximo, considerando todo el ordenamiento ya realizado en el marco del diseño de la microfranquicia.

Preguntas para análisis

1. La elaboración de alimentos es un reto actualmente por aspectos de higiene y calidad de los insumos utilizados; de acuerdo a las características del modelo de negocio de PepePanes, ¿Cómo considera que se transfieren buenas prácticas en la producción de alimentos por medio de la microfranquicia?, ¿Puede citar y describir un ejemplo de transferencia de buenas prácticas en otros sectores utilizando la microfranquicia?.
2. La focalización territorial, sumado a una correcta selección de la ubicación son factores importantes y determinantes para el éxito en la operación de la microfranquicia, ¿Qué implicaciones tiene el no cumplimiento del foco territorial para aprovechar una oportunidad de negocio?
3. La microfranquicia de PepePanes, al igual que otras Microfranquicias tienen fundamentos en pequeña y mediana empresa, por lo tanto, sobre empresas familiares, ¿Cuáles considera que son los retos en la gobernanza de la microfranquicia si se sabe que pueden trabajar los dueños, hijos, parejas y nietos en algunos casos?

Retos en la escalabilidad del modelo de Microfranquicias

En la corta experiencia de tres años para la implantación del modelo de microfranquicias, se pueden describir algunos de los muchos retos que enfrenta la microfranquicia como modelo no solo de negocios, sino de replica de experiencias que mejoran constantemente a lo interno de las microfranquicias.

Para hacer una revisión de los retos en el crecimiento de las microfranquicias, se describe desde 2 perspectivas.  La primera tiene un enfoque sobre el entorno legal, económico y social en que se desempeñará el modelo dentro de la sociedad; la segunda, se enfoca hacia el interior de las microfranquicias, haciendo énfasis en los retos que enfrenta para su expansión en una región.

a. Escalabilidad del modelo de microfranquicias (de afuera hacia adentro)

1. Empresas de Servicios de Desarrollo Empresarial para los nuevos diseños.  Será importante los procesos de transferencias sobre la metodología para el diseño de nuevas microfranquicias a empresas de consultoría interesadas en la diversificación de la oferta de servicios. Otra opción importante, es la ampliación de las operaciones de empresas extranjeras que cuentan con experiencias importantes para contribuir al crecimiento de la industria en Guatemala como es el caso de la empresa Feher&Feher de México.  La exposición y presentación de experiencias por parte de estas prestadoras de servicios, permitirá al sector privado tener mayor claridad de las ventajas que ofrecen las microfranquicias y al sector público insumos importantes para la generación de nuevos puestos de trabajo y generación de ingresos.
2. Divulgación, discusión y mejoras al modelo de diseño. Los espacios para la presentación de las estructuras de las microfranquicias, el compartir las experiencias para conocer los resultados de diferentes modelos desarrollados, entre otros, serán aspectos que van a favorecer la mejora del sistema de microfranquicias.  Las universidades juegan un papel importante para estos escenarios de análisis y discusión, encontrando la participación en el marco del proyecto de algunas universidades como: Universidad Internaciones, Centro Universitario de Oriente de la Universidad de San Carlos de Guatemala y Universidad Galileo.
3. Financiamiento para el diseño de la microfranquicia. Algunas empresas con modelos importantes e interesantes para ser replicados en áreas geográficas especificas, en donde el crecimiento lo permita a un costo aceptable de acuerdo a la logística de operación actual, enfrentarán el reto del financiamiento para el diseño y pilotos necesarios para establecer la microfranquicia.  Este es un reto que afectará directamente a las pequeñas y medianas empresas y que se convierte en un reto importante si se evalúa el costo beneficio sobre la generación de nuevas fuentes de empleos directos e indirectos.

b. Escalabilidad de cada microfranquicia (de adentro hacia afuera)

1. Competencias empresariales de los potenciales microfranquiciados. Como parte de los componentes de la microfranquicia en la transferencia de los conocimientos de la operación del negocio o know how, se proporcionan los conocimientos técnicos del modelo de negocio que será operado por el nuevo microfranquiciado, sin embargo, hay otras habilidades, conocimientos y destrezas que deberán tener los potenciales miembros de la microfranquicia; los temas relacionados con la gestión empresarial son tan importantes como los aspectos técnicos del negocio.  El ordenamiento administrativo (en función de los más cercanos colaboradores familiares del microfranquiciado) y financiero (que va desde la asignación de un sueldo para no comprometer la adquisición de nuevo inventario o pagos de servicios básicos del local) serán nuevos factores a considerar en la evaluación de los microfranquiciados potenciales, así como la inclusión de modelos de gestión empresarial como parte de la capacitación para la operación de la microfranquicia.
2. Financiamiento para la adquisición de microfranquicias. El establecimiento de un producto financiero específico para la microfranquicia, que considere toda la operación y proyecciones financieras desde el proceso de lanzamiento y establecimiento hasta el crecimiento de las nuevas unidades de negocio, será algo determinante para el crecimiento de la industria.  Un buen modelo de microfranquicia debiera ser tan atractivo para una entidad financiera, a un punto en donde la misma microfranquicia, se convierta en la garantía del crédito que se le otorga a un potencial microfranquiciado.
3. Disponibilidad de locales comerciales.  La correcta ubicación de cada negocio determinará su éxito; esto lo saben todos los microfranquiciadores.  Un buen punto para la instalación de una microfranquicia puede ser mas fuerte que la habilidad de otro empresario en una ubicación menos privilegiada.  En este sentido, la disponibilidad de locales comerciales en estos puntos geográficos importantes serán escasos y por lo tanto, los que se encuentren disponibles tendrán un costo más elevado.  Sin embargo, se tendrán crear los mecanismos dentro de cada una de las microfranquicias para la obtención de las mejores ubicaciones.

Los anteriores retos para lograr escalar los modelos de microfranquicias, son algunos de muchos que también son importantes y que servirán para priorizar acciones en el corto, mediano y largo plazo.

Descripción del proyecto de microfranquicias Guatemala

El 21 de enero de 2013, Fundación Visión Mundial Guatemala y el Banco Interamericano de Desarrollo, en su calidad de administrador del Fondo Multilateral de Inversiones, suscribieron un Convenio de Cooperación Técnica para la Ejecución del Proyecto titulado ¨Las Microfranquicias como Herramienta de Generación de Ingresos en Comunidades Rurales pobres de Guatemala¨, cuyo fin es contribuir al incremento de los ingresos de familias en comunidades rurales de Guatemala, a través de la implementación de tres tipos de microfranquicias (comercial, social y productiva) en diez comunidades rurales de los departamentos de Sololá, Chimaltenango, Guatemala y San Marcos.

Se proyectaron 400 beneficiarios entre mujeres y hombres, quienes tendrán la oportunidad de tener su propio negocio e incrementar sus ingresos a través de la operación de una Microfranquicia comercial o productiva; o bien, como beneficiario directo de los modelos sociales.

Los componentes del proyecto y base de la estructura del presente documento son: (I) Análisis del ecosistema de microfranquicias de Guatemala; (II) Adaptación y diseño de los modelos de microfranquicias; (III) Expansión de los modelos de microfranquicias; y (IV) Sistematización de conocimientos y comunicación estratégica.  Los contenidos y resultados básicos por cada uno de los componentes se mencionan a continuación:

I. Análisis del ecosistema de microfranquicias.  En este componente se determina la situación actual del país sobre el tema de microfranquicias, los retos del emprendimiento con algunos datos que facilitaron la construcción de la estrategia del proyecto; se realiza un estudio para conocer los mecanismos para que las mujeres pudieran ser parte importante del proyecto; se realizan estudios para determinar la oferta -potenciales empresas microfranquiciadoras- y la potencial demanda de cada uno de los modelos participantes (insumo importante para establecer criterios de selección de los modelos de microfranquicias a diseñar).  Por último, se establece el modelo marco o guía para el desarrollo de las microfranquicias.

II. Adaptación y diseño de los modelos  de microfranquicias.  En el diseño del proyecto, se considero la adaptación de algunos modelos de microfranquicias que estuvieran operando en el país, sin embargo, al carecer de modelos previamente establecidos, únicamente se realizaron los diseños que contemplaban microfranquicias comerciales, productivas y sociales; En este componente se considera la realización de los pilotos de los modelos, el apoyo a las empresas microfranquiciadoras para su fortalecimiento en la operación en general y la realización de estudios en el sector financiero que orientaran el desarrollo de un producto para el financiamiento de microfranquicias.

III. Expansión de los modelos de microfranquicias.  Luego de los diseños y los pilotos realizados en la fase anterior, esta fase realiza inversión para el escalamiento de las microfranquicias en numero de beneficiarios o microfranquciados, capacitando a potenciales microfranquiciados y colocando un fondo en una institución financiera que permitiera el acceso a crédito.

IV. Sistematización de conocimientos y comunicación estratégica.  Este componente del proyecto es transversal en la secuencia de los tres componentes anteriores.  La comunicación a diferentes sectores de la sociedad como: Gobierno, Iniciativa privada, Academia, Financiero, Organizaciones no gubernamentales, entre otros, es un pilar importante del proyecto.  Estas actividades de transferencia de conocimientos y experiencias permitió la cobertura de medios de comunicación nacionales e internacionales que son un medio importante para llegar a diferentes personas.  Así mismo, el componente permite la contratación de expertos extranjeros para compartir experiencias, revisión y recomendaciones sobre el modelo de microfranquicias en Guatemala y conocer experiencias internacionales sobre microfranquicias.  Por ultimo, se contempla la sistematización de conocimientos que obtiene y presenta información de las experiencias del proyecto a fin de ser compartida con entidades gubernamentales, sector privado y academia.

Para la operación del modelo de microfranquicias, se toma de base el sistema de franquicias con sus cuatro componentes:

a. Microfranquiciador.  Dueño del modelo de negocio.

b. Microfranquiciado.  Persona a la que un microfranquiciador le otorga la operación de la microfranquicia.

c. Estrategia de negocio o know how.  Los conocimientos sistematizados del modelo con su respectivo acompañamiento en la operación.

d. Marca.  El distintivo del modelo de microfranquicia.

Como parte de la operación de los modelos de microfranquicias se planificaron los siguientes resultados: un retorno de la inversión entre 12 y 18 meses; facilidad en la instalación de la microfranquicia; inversiones inferiores a los $.12,000.00 USD; y sin conocimientos profundos del modelo de negocios.

Los detalles y experiencias de cada uno de los componentes serán presentadas en los diferentes capítulos.  Sin lugar a duda, además de haber sido un reto importante, es más interesante la construcción de promotores de cambio que contribuyen al desarrollo de nuestras sociedades, siendo esta la mejor satisfacción.

 

Financiamiento de Microfranquicias

En cualquier actividad económica que se lleva a cabo en Guatemala y en otros países, el sistema financiero juega un papel muy importante como impulsor y acelerador de la economía. El financiamiento de cualquier modelo de negocio, emprendimiento, aceleración de empresas, comercialización para la internacionalización de productos entre otros, se convierte en uno de los principales retos que enfrentan los pequeños empresarios y futuros emprendedores con necesidades específicas para costear algunas actividades y/o activos.

Por otra parte, el descuido o la falta de importancia que se le presta al cumplimiento de los compromisos adquiridos con instituciones financieras por parte de las personas, trae consecuencias en cuento a los récord crediticios que no facilitan posteriormente el acceso a nuevas fuentes de financiamiento formales.

La bancarización en Guatemala registró avances entre 2011 y 2014. El porcentaje de cuentahabientes, mayores de 15 años, pasó de 22.3 a 41.3 por ciento en ese periodo, reveló el informe Global Findex del Banco Mundial (BM) que evaluó a 143 economías en 2014. Aunque el porcentaje de bancarizados aumentó en tres años un 19 por ciento, poco más del 58.7 por ciento de mayores de 15 años, aún no poseen una cuenta bancaria.

En el caso de las mujeres, más del 65 por ciento aún no tenía acceso a servicios financieros formales en 2014. En el mismo escenario se encuentra más del 63 por ciento de jóvenes adultos; el 59 por ciento de adultos que viven en área rural; y más del 72 por ciento de adultos que pertenecen a los hogares más pobres del país.

Por otra parte, la Organización de Cooperación para el Desarrollo Económicos -OCDE- presenta datos importantes del sector financiero y un comparativo con otros países de América Latina entre los cuales se encuentran:

1. Guatemala proporciona por debajo del 3% del total de créditos a la pequeña y mediana empresa ubicándose en el último lugar, seguido de países como Panamá, Perú, Costa Rica hasta llegar a Uruguay con un porcentaje superior al 35%.
2. Guatemala tiene el margen de interés neto más alto de Latinoamérica -superior al 20%-, seguido por República Dominicana, Brasil hasta llegar a Panamá con aproximadamente 4%.

Los tipos de créditos que brindan las instituciones financieras a las pequeñas y medianas empresas, con una fuerte orientación a la operación y con poco acceso a créditos para internacionalizar negocios, se presentan en la siguiente gráfica:

Para diciembre del 2013 se tenía una tasa de interés activa del 7.8% para grandes empresas; 12.2% para pequeñas empresas y los microcréditos con tasas del 22.7% según el Banco de Guatemala.

Los aportes de las instituciones de Gobierno a las Pequeñas y Medianas Empresas, sobre el producto interno bruto, se presentan a continuación:

El proyecto de Microfranquicias impulsado por el Banco Interamericano de Desarrollo en América Latina, logro integrar en Guatemala a 5 instituciones financieras -cooperativas-, quienes han mostrado un importante interés en el financiamiento de los diferentes modelos de microfranquicias, quedando pendientes tres temas importantes para realizar pruebas pilotos en los financiamientos de microfranquicias:

• La consolidación de los modelos que actualmente se encuentran en operación.

• Una mejor comprensión de los modelos de microfranquicias por parte de los equipos operativos de las instituciones financieras.

• Un capital de riesgo que facilite la creación de un producto financiero eficaz para las microfranquicias.

Hay otras variables importantes a ser consideradas por las instituciones financieras como: áreas geográficas de cobertura de cada microfranquicia, el perfil del microfranquiciado lo cual incluye características importantes para su evaluación, proyecciones de retorno de la inversión, márgenes del negocio, entre otros. El mejor conocimiento de cada una de las Microfranquicias facilitará el financiamiento de algunos modelos específicos, considerando las expectativas de negocio, crecimiento y riesgo.

Estos fueron los esfuerzos iniciales en el marco del proyecto, sin embargo, hay camino aún que recorrer en conjunto con el sector público y privado para facilitar el acceso de estos modelos de negocios a los potenciales emprendedores, reiterando que el riesgo es menor a un emprendimiento tradicional.

Hay un reto muy importante con el financiamiento para la adquisición de Microfranquicias, pero hay uno mayor, el financiamiento para el diseño de nuevos modelos empresariales basados en Microfranquicias y que estos, permitan escalar los nuevos emprendimientos en el país.

Caso de Estudio Tiendas MASS. Un emprendimiento con microfranquicia de Grupo PADES

Elaborado por Byron Ayala.

 Antecedentes de Grupo PADES

Desde año 1996, Grupo PADES se dedica a la distribución de productos de consumo masivo en el 65% del territorio Nacional, sin embargo, con algunos aliados estratégicos se tiene la capacidad para cubrir el 100% del país. Se distribuyen marcas líderes de empresas nacionales y transnacionales que cubren más de 70 rutas de venta con un total de 135 vendedores. Se atienden a más de 50,000 clientes al año, desde tiendas de barrio (la principal y mayor fortaleza), mayoristas, puestos de mercado, supermercados y tiendas de conveniencia.

Con valores como espíritu de servicio, trabajo en equipo, iniciativa, comunicación, innovación y ética, se trabaja constantemente para ser la corporación líder en distribución de productos de consumo masivo, con 100% de cobertura, un crecimiento continuo y rentable. Ser la opción No. 1 para clientes y proveedores.

Para llevar a cabo las actividades de distribución se cuenta con más de 325 colaboradores, 46 camiones con capacidad entre 3 y 15 toneladas, 5 montacargas, 6 bodegas con más de        3900 metros cuadrados, más de 1500 metros cuadrados para oficinas, 3 centros de distribución (ciudad capital de Guatemala, Cobán y Petén), 5 oficinas regionales de ventas (Jutiapa, Escuintla, Chiquimula, Morales Izabal y Santa Rosa) y tercerización de servicios de transporte para la atención de canales de semi mayoreo y mayoreo con más de 20 camiones de 12 toneladas y 5 trailers.

La utilización de sistemas de información que se utilizan desde la pre-venta con dispositivos celulares hasta sistemas aplicativos con servidores de información y comunicación, permiten lograr niveles de eficiencia importantes en la operación permitiendo y facilitando la realización de análisis de manera exacta y oportuna.

Dentro de algunas estadísticas importantes en la gestión se tiene una rotación de inventario en 48 veces al año, 60 toneladas de productos se distribuyen a diario, 50 contenedores que se reciben y se despachan mensualmente y un tiempo de entrega máximo de 48 horas.

Características relevantes del sector de tiendas en Guatemala

En la información proporcionada por Grupo PADES en el 2015, se determinó que hay aproximadamente 125300 puntos de venta, de los cuales, 114000 son canales informales de comercialización, lo que equivale al 91% de todos los puntos de venta.

El 70% de las ventas de productos de consumo en Guatemala son en estos 114000 puntos de venta, la cercanía a los hogares y lugares de trabajo influye en los compradores por su conveniencia. Al 82% de los compradores no les gusta perder el tiempo en negocios más grandes, aunque que el precio pueda ser menor.

Si bien es correcta la apreciación de que la compra es más pequeña en términos de dinero comparado con otros canales comerciales, el promedio de compra en estos canales informales es de aproximadamente cada 1.5 días y 20 días en canales formales. Otro aspecto que valoran los compradores, en un 55%, son las relaciones con los dueños de estos establecimientos, siendo esta apreciación un fundamento importante para el establecimiento del perfil del microfranquiciado.

Se disminuye en el último semestre del 2015 en monto y cantidad de consumo por parte de los clientes (aumentando la frecuencia de compra), con un crecimiento en el gasto de bebidas.

 El crecimiento en ventas del canal de tiendas de barrio fue del 29% al 33% del 2014 al 2015; por otra parte, los niveles de pobreza aumentaron entre el año 2000 al 2014 en un 2.9% al pasar de un 56.4% a 59.3%, dejando fuera del umbral de pobreza al 40.7% de la población. Los niveles de pobreza extrema igualmente aumentaron de un 15.7% a 23.4% para el mismo periodo de tiempo.

Se puede concluir que los incrementos de los niveles de pobreza han estado muy relacionado con el crecimiento de estos puntos de venta informales, y que a la fecha, se cuentan con muy pocas políticas publicas en diferentes áreas como financieras, fiscales, económicas y sociales que favorezcan la formalización de estos negocios.

Estrategia para la creación de la Microfranquicia de Tiendas MASS

En diferentes países se han creado redes para la comercialización de productos de diferentes tipo, por ejemplo, en México la cadena comercial OXXO es una cadena de tiendas de conveniencia, que para el año 2012 ya disponía de más de 10000 tiendas y 30 años de experiencia y permanencia en el mercado mexicano, así mismo, hace su ingreso a Colombia en el 2009. De igual manera, otras empresas del sector de bebidas, han impulsado la creación de nuevas cadenas que fortalecen el posicionamiento de la marca, por medio de la comercialización de productos específicos y en algunos casos, de manera exclusiva sobre el canal.

En países en vías de desarrollo donde los niveles de pobreza presentan algunos retos para disminuirse, se ha observado con los productos dos aspectos importantes: el primero, se refiere al tamaño de las presentaciones de los mismos que cada vez son más pequeños en cantidad y precio, obteniendo con ello una participación en un nuevo segmento de mercado conformado por la base de la pirámide. Estos cambios pueden ser observados en diferentes productos como: pastas dentales, shampoo, refrescos, sopas, entre muchos otros. El segundo aspecto tiene que ver con la compra de productos por mayor y la venta a granel por ejemplo, con productos agrícolas como arroz, frijol, maíz y especies. Sin embargo, hay otros productos como los alimentos para mascotas, hipoclorito de sodio -cloro-, desechables, productos plásticos, entre otros que también están en esta modalidad.

En el caso de Guatemala, las tiendas de barrio tienen algunas características similares en cuanto a mejoras que van desde su fachada, la forma de cómo y dónde se colocan los productos, desorden e higiene por mencionar algunos. Sin embargo, han tenido un crecimiento importante a nivel nacional por la comodidad de compra en cuanto al acceso que tienen los clientes a estos negocios. Un aspecto importante que favorece a estos modelos, es la calidez y trato que reciben los clientes de los tenderos. En este sentido, es importante aclarar que existe una gran diferencia entre las tiendas de barrio que son atendidas por empleados y las que son atendidas por el dueño, sin duda este último, es el que más se esfuerza por la atención y logra generar un mayor ingreso entre otros impactos en el negocio. La comodidad mencionada es totalmente aplicable para diferentes organizaciones, las cuales, al no contar con modelos de negocios que extiendan documentos contables ven limitadas sus compras en este sector.

La información anteriormente presentada, aunada a la experiencia y conocimiento del sector por parte de Grupo PADES, da lugar a la creación de la microfranquicia de Tiendas MASS. Una propuesta de valor muy diferenciada y que esta fortalecida por la red de alianzas que proporcionan un beneficio, a través de economías de escala, que es compartido con la cadena de Tiendas MASS.

Descripción de la Microfranquicia de Tiendas MASS

La creación de una cadena de tiendas de barrio fue una idea que se incuba desde el 2010 por las tendencias observadas en otros países, por la estructura que brinda el sistema de franquicias y por contar con un modelo que pueda apoyar a los tenderos actuales y potenciales del ingreso de cadenas internacionales. Un impulsor importante para llevar la idea a otra escala fue el proyecto de Microfranquicias en Guatemala. Luego de conocer las características del proyecto se inicia todo el proceso para el desarrollo de la microfranquicia en agosto del 2013 y se otorga la primera microfranquicia en agosto del 2014.

Los retrasos en el diseño de la microfranquicia por falta de experiencias y carencia de empresas para la prestación de estos servicios de consultoría especializado en ese momento en Guatemala, marco un retraso importante para la operación de la microfranquicia, porque se asumió que estaban las capacidades técnicas disponibles.

Paralelamente al desarrollo del diseño, se instalaron 3 tiendas propias con la finalidad de dar a conocer a la población el concepto de las nuevas tiendas de barrio y facilitar el procesos de crecimiento de la microfranquicia en su momento. A mediados del 2015 es importante mencionar que las tres tiendas propias fueron otorgadas a solicitud de emprendedores interesados.

La microfranquicia de Tiendas MASS tiene 3 formatos los cuales son: Express, Normal y Plus. Si bien cada uno de los formatos responde y depende del tamaño en metros cuadrados del local y al inventario, el sistema de operación es exactamente el mismo para los tres formatos.

En cuanto al tema de inventarios, una de las principales políticas en la operación del modelo es: mejor surtido y no más surtido. Esto marca una diferencia, entre otras, muy importante con respecto a un emprendedor de un microfranquiciado. Generalmente se inicia con 1200 productos en una tienda de barrio, sin embargo, son aproximadamente 500 los productos importantes y los que representan una mayor rotación del inventario lo cual permite, una eficiencia financiera importante al modelo en cuanto a inversión sobre producto de baja rotación y espacio físico para el inventario por mencionar algunos.

El corazón del modelo lo constituye el sistema de información del punto de venta y de la central de la operadora de la microfranquicia. Diferentes relaciones y vistas sobre la base de datos permite realizar acciones que benefician a la red de Microfranquicias. Tiendas MASS es una microfranquicia en la cual se pagan impuestos de diferentes tipos en su operación, siendo tanto el microfranquiciador como cada uno de los microfranquiciados, los responsables de cumplir con las leyes y reglamentos nacionales, locales y del giro de negocio con otras instituciones. En este sentido, el sistema permite la emisión de documentos fiscales al mismo tiempo que se controla de mejor manera los inventarios, ingresos, márgenes, entre otros.

Tiendas MASS incorpora las fortalezas que tienen actualmente las tiendas de barrio y considera en la operación, las expectativas de otras partes interesadas como gobierno para el pago de impuestos, a sus proveedores que son aliados ya no solo de Grupo PADES, sino también de Tiendas MASS, a Emprendedores proporcionando un modelo que incluye una solución llave en mano que reduce los riesgo relacionados con el emprendimiento, a sus consumidores proporcionando un modelo de autoservicio y pago con tarjetas de crédito y debito, a sus accionistas la generación de riqueza mediante la innovación empresarial utilizando el modelo de Microfranquicias.

A marzo del 2016 cuenta con 25 Microfranquicias operando, con una proyección de 500 a 5 años y la expansión a otros países de la región, así mismo, la creación de nuevas unidades propias para la realización de algunos pilotos que permitan incorporar mejoras a la cadena de Microfranquicias. 

Retos del nuevo modelo de negocios

Para comprender los principales retos es importante presentarlo bajo dos enfoques:

Desde el Microfranquiciado.

1. El principal reto es en cuanto a las competencias empresariales de los potenciales emprendedores. Se ha podido observar prácticas incorrectas con respecto al uso del dinero producto de las ventas. La falta de liquidez puede generar una serie de efectos negativos para el punto de venta entre los cuales se mencionan: no reabastecer el negocio, no contar con los productos más solicitados y perdida de clientes.
2. El financiamiento para la adquisición de la Tienda MASS, que en algunos casos luego de pasar por todos los requisitos de la institución financiera no cumplan por: no tener el perfil financiero requerido (lo que implica no tener un récord en alguna institución financiera) o bien, por tener incumplimientos de pagos en alguna institución financiera.
3. Por las características del modelo de negocio es importante que los dueños-inversionistas atiendan el negocio, los resultados son mejores en la mayoría de los casos, sin embargo, se permite la operación de otras personas. Con esto último, se propicia en el modelo la generación de empleo con “baja” inversión.

Desde la operadora de la Microfranquicia.

1. La incorporación de nuevos servicios a la microfranquicia es uno de los retos importantes, la instalación de una barra de alimentos es algo en lo que actualmente se trabaja. De igual manera, incorporar productos frescos a la red (frutas y verduras).
2. La ubicación de locales comerciales para proporcionar este servicio de valor agregado a los potenciales microfranquiciados que ya cuentan con la inversión inicial, pero los locales no han calificado o no lo tienen. Este punto es importante porque retrasa la instalación de más Microfranquicias.
3. La sistémica construcción de nuevas alianzas para fortalecer y favorecer a la microfranquicia.

Un emprendimiento de beneficio para la cadena de valor

El crecimiento exponencial que ha tenido el modelo de Tiendas MASS en los últimos meses, ha creado un interés particular por algunas de las grandes empresas, asociaciones productivas, entidades financieras, entre otras, siendo un beneficio importante para Grupo PADES en nuevas negociaciones para la comercialización de nuevos productos.

Los microfranquiciados se convierten en beneficiarios directos producto de las negociaciones con otras empresas, obteniendo participación y beneficios en promociones en productos, financiamiento en inventario, publicidad, acceso a tecnología, entre otros.

Para las empresas, asociaciones productivas y otros modelos de negocios, la microfranquicia representa una importante y nueva plataforma de comercialización, considerando que ha sido una debilidad muy fuerte para todas las empresas productoras en general.

De esta manera, luego de realizar el análisis de la cadena de valor del sector, se crean relaciones de mutuo beneficio tanto con los proveedores del sistema de Microfranquicias así como con toda la red de microfranquiciados de la cadena comercial.

Conclusiones

En la actualidad Tiendas MASS se encuentra enfocada en un crecimiento que permita generar ingresos a los accionistas, la búsqueda de nuevos emprendedores de acuerdo a las características del modelo de negocio, facilitando y negociando: el acceso a locales con menos riesgos, acceso a créditos, transferencia de conocimientos y asistencia técnica para la operación. Con identificación plena de la importancia de la generación de ingresos y nuevas fuentes de empleo para el país que contribuyan a la reducción de la pobreza.

Los retos son varios, sin duda, la construcción de nuevas alianzas con diferentes partes interesadas (como Gobierno, Organismos Internacionales, sector empresarial, sector financiero, sector académico, entre otros) será un factor decisivo para el fomento y crecimiento de la microfranquicia.

Preguntas para análisis

1. El trabajo aislado impide el crecimiento de la gran mayoría de los negocios tradicionales, en este contexto, ¿Se pueden construir bajo estos criterios y metodologías nuevos modelos de Microfranquicias en otros sectores tradicionales de la economía en Guatemala?

2. Una de las preguntas que surgen para Grupo PADES es: ¿Por qué no llamar a las Tiendas PADES en lugar de Tiendas MASS?. Si PADES es un nombre que ya esta posicionado en el mercado y cuenta con una reputación importante, así mismo, es reconocida por la experiencia y conocimiento del sector.

3. ¿Cuál considera que son las principales razones de la no integración del sistema financiero (Banca, Cooperativas e instituciones de microcrédito) al modelo de Tiendas MASS?

Microfranquiciadores: Gestión de la microfranquicia

En otras palabras, los microfranquiciadores son los empresarios que han tomado la decisión de compartir su modelo de negocios o social con otros potenciales emprendedores interesados en operar de la mejor manera, y de acuerdo a las especificaciones proporcionadas, el modelo en cuestión. La gestión de las microfranquicias en este contexto, tienen cuatro grandes fases las cuales se describen a continuación:

1. Planeación del modelo

Esta fase generalmente se inicia con un diagnóstico de microfranquiciabilidad que permite, en otros aspectos, conocer la situación actual del modelo que se piensa diseñar. Se evalúa la madurez del modelo, el conocimiento y experiencia del microfranquiciador para asegurar la operativización de la Microfranquicia. Si bien es correcto que todo modelo en operación puede ser un candidato a convertirse en Microfranquicia, es importante considerar la brecha que existe actualmente para establecer los recursos que serán necesarios (tiempo, financiamiento, personas, tecnología, alianzas, entre otros).

No se debiera diseñar una Microfranquicia en la cual, el empresario de negocios o social lo tenga únicamente a nivel de idea. Esta consideración a nivel de proyecto es crítico para obtener resultados al final del mismo, sin embargo, es válido si el empresario desea financiar su emprendimiento y luego de cierto tiempo, experiencias, sistematización del modelo, entre otros, realizar el diseño de la Microfranquicia.

Basado en lo anterior, como parte de la planificación, se toma la decisión si el modelo se realizará por medio de incubación o bien, a un proceso de diseño tradicional. De igual manera, hay modelos que están muy estructurados y en algunos casos han implementado Sistemas de Gestión basado en Calidad (ISO 9001) o sistemas basado en estrategia (Cuadro de Mando Integral), en estos modelos se puede tomar la decisión de realizar diseños en aceleración que únicamente consiste en pasar toda la información actual al formato de Microfranquicia más la información complementaria requerida.

2. Diseño de la Microfranquicia

Para la realización del diseño de la Microfranquicia se toma en consideración el modelo de la Microfranquicia en sus diferentes formatos (tamaños y formas), la planeación estratégica, los manuales de los procesos tanto del microfranquiciador como del microfranquiciado, el plan de negocios del microfranquiciador y el plan de negocios de cada uno de los formatos de la Microfranquicia, la evaluación de la estructura legal y fiscal, contratos, regalías y plan de comercialización.

La información obtenida de los pilotos desarrollados con unidades propias o con socios, que tienen conocimiento que es un piloto, proveen información relevante para el diseño. En este punto se tiene toda la Microfranquicia sistematizada o documentada para ser otorgada.

3. Comercialización-Otorgamiento de la Microfranquicia

Esta fase inicia con el proceso de mercadeo y prospección de los potenciales microfranquiciados. Con un claro perfil de la persona, con las características físicas y geográficas necesarias para la instalación del modelo, esta fase se caracteriza por la entrega de información, aclaración de dudas, entrega de la circular de oferta de franquicia, pagos y firma del contrato con las personas a las que se otorgará la operación de la Microfranquicia. Por último en esta fase, se realiza la instalación de la Microfranquicia, la capacitación inicial y entrega de los manuales de operación.

De los mayores retos para el microfranquiciador será: una excelente selección de sus microfranquiciados, esto facilitará o tendrá sus propias dificultades en la operación.

4. Operación y Seguimiento

En esta fase se realizan las actividades de proveeduría, supervisión y asistencia técnica de la operación hacia el microfranquiciado, detectando nuevas oportunidades de mejora que faciliten un mejor desempeño de la red, logrando posicionar a la marca en el mercado.

De acuerdo a las cuatro fases descritas anteriormente, cuáles son las experiencias de algunos microfranquiciadores en la gestión de sus microfranquicias?, se detallan en las presentaciones siguientes…

Conformación del ecosistema para la operación de las Microfranquicias en Guatemala

La franquicia es el modelo reconocido por los diferentes sectores de la sociedad, sin embargo, por los montos de adquisición también es limitado para un segmento «privilegiado» del mercado, quedando una interesante oportunidad para crecer con las microfranquicias, utilizando el complemento del mercado que no puede optar a una franquicia.

Para el establecimiento de un modelo como las Microfranquicias, es necesario integrar una serie de actores dentro de la sociedad guatemalteca que, de acuerdo a su área de experiencia, pueda aportar significativamente al fomento de esta nueva industria en el país.

Las experiencias en Guatemala sobre este modelo de desarrollo eran prácticamente nulas antes del 2013, la carencia de un marco regulatorio y un marco conceptual sobre las Microfranquicias que proporcionara algunas directrices, daba lugar a que arbitrariamente se tomaran algunas decisiones y acciones sobre el modelo. En este sentido, la Microfranquicia tiene su base en la microempresa la cual, tiene características, retos, limitaciones, ventajas entre otras que deben ser incorporadas en su diseño.

En el desarrollo de la estrategia para la implementación del modelo, se consideraron varios escenarios que partieron de una serie de análisis proporcionando áreas de atención que orientaron a la construcción de alianzas con diferentes sectores.

Por ejemplo, si bien es cierto, el sector privado tiene interés en ampliar sus operaciones y mejor si es utilizando inversión de los potenciales microempresarios, los cuales deben cumplir con ciertos perfiles para facilitar la operación; estos potenciales microempresarios también necesitan de financiamiento para cubrir los costos de inversión inicial del modelo; de igual manera, es necesario contar con empresas de servicios para el diseño de las Microfranquicias que cuenten con equipos de trabajo multidisciplinarios que aporten desde sus áreas de experiencia al nuevo modelo, proporcionando los espacios para análisis y discusión de las Microfranquicias que faciliten insumos de mejora y que puedan darse en conjunto con el sector privado; la construcción de políticas publicas que fomenten el emprendimiento bajo la microfranquicia, entre otros aspectos.

De la gráfica anterior, se establecen los principales sectores que son conformados por el sector privado, sector financiero, gobierno, academia y empresas de servicios de desarrollo empresarial. Cada uno de ellos con sus propios retos al iniciar la implementación sobre el modelo, sin embargo, los primeros pasos fueron realizados exitosamente y sigue el reto de la institucionalización del modelo para continuar con el fomento, fortalecimiento y desarrollo de las Microfranquicias.

Dentro de los principales aliados a los modelos de Microfranquicias en el marco del proyecto están los siguientes:

• Gobierno: Ministerio de Economía.

• Academia: Universidad Internaciones, Universidad Galileo y Centro Universitario de Oriente de la Universidad de San Carlos de Guatemala.

• Sector Privado: Tiendas MASS, Agua PuraVital, Mer-k-dito Express, ASORECH, Farmacias de mi Tierra, Bakabs, Farmacias Chapinas, CBC, Chicken Run, Cooperativa Colua, Pepe Panes, Wakami, CRECER y Mancomunidad Copán Chortí.

• Sector Financiero: Cooperativa Colua, UPA, Cooperativa Salcajá, ACREDICOM, FEDERURAL, Cooperativa Comercio y COOSAJO.

• Servicios de Desarrollo Empresarial: FUNDES, Feher&Feher, Kon-tacto Empresarial e Ingeniería de Negocios.

• Organizaciones de Desarrollo: Fondo Multilateral de Inversiones del Banco Interamericano de Desarrollo y World Vision.

Cada una de las organizaciones desde sus áreas de experiencia, han aportado insumos muy importantes y en conjunto, se han superado diferentes retos para lograr instalar el modelo de Microfranquicias en Guatemala.

 

Participación de la mujer en los modelos de Microfranquicias

Para la implementación de los modelos de Microfranquicias, como parte de los criterios para seleccionar los modelos en el marco del proyecto, se desarrolló un estudio que proporcionará insumos para la inclusión de la mujer en la implementación de los diferentes modelos.

Para llevar a cabo el estudio se considera la Política de Género de la Fundación Visión Mundial de Guatemala (VMG) y el Enfoque de la Inclusión de Género del Banco Interamericano de Desarrollo (BID). El mismo es realizado en 5 departamentos de la República de Guatemala: San Marcos, Sololá, Chimaltenango, Guatemala, y Chiquimula.

El Estado de Guatemala ha estado presente y activo en lo que se refiere a la formulación e implementación de políticas públicas sobre promoción, desarrollo y legislación a favor de las mujeres. Ha avanzado en la institucionalización de una política nacional para la promoción y el desarrollo integral de las mujeres, se estableció la Secretaría Presidencial de la Mujer (SEPREM) y como política transversal con otras entidades del Estado como Ministerios y Secretarías, se aprobaron las leyes de Desarrollo Social, Contra el Femicidio y otras Formas de Violencia contra la Mujer, Contra la Violencia Sexual, Explotación y Trata de Personas, Acceso Universal y Servicios Equitativos de Planificación Familiar. También se cuenta con la Política Nacional de Promoción y Desarrollo Integral de las Mujeres -PNPDIM- y el Plan de Equidad de Oportunidades 2008-2023 -PEO-. Además se ratificó el Protocolo Facultativo de la CEDAW y se creó la Coordinadora Nacional de Prevención de la Violencia Intrafamiliar y en contra de la Mujer (CONAPREVI).

El estudio busca identificar, determinar y proponer estrategias que brinden insumos, para que las intervenciones tengan un impacto equitativo tanto en mujeres como en hombres y una plena participación igualitaria de los mismos.

Como parte de la información necesaria para el análisis, se describen a continuación las premisas del estudio que fortalecieron la definición y selección de las estrategias:

• El 59% de los encuestados han sido mujeres, lo que nos muestra la importancia y la implicación que tienen en el desarrollo familiar y la búsqueda constante de recursos para el hogar. Es importante resaltar que las unidades familiares visitadas en el interior, tienen muy arraigado el sentimiento de que el hombre trabaja para conseguir unos ingresos y la mujer busca recursos para complementar lo que falte para el bienestar de la familia.

• El 49% de mujeres entrevistadas, son desempleadas y se dedican al cuidado de sus hijos o a negocios informales que les ayuden a salir adelante con los gastos de primera necesidad. La ocupación más frecuente es la de ama de casa y aquellas que trabajan, se reparten en muchos empleos diferentes, de los que destacan los oficios domésticos, los relacionados con ventas de ropa y cosméticos, comercio en general y maestras.

• Las mujeres son en su esencia emprendedoras, el 35% de las entrevistadas, contestó que administraba un negocio propio. Estos negocios son de muy diversos tipo como comedor, tiendas de ropa, misceláneas, abarroterías, hasta granjas de pollos de engorde.

• De los modelos potenciales para el diseño de Microfranquicias seleccionados para el estudio de mercado, las mujeres eligen la panadería, las tiendas de barrio y las farmacias, como preferencias para la inversión.

• La disponibilidad crediticia y financiera es el principal problema para los emprendimientos femeninos. La falta de ingresos regulares, trabajos estables y formales, el no aparecer escriturada en las propiedades que ponen de garantía para el pago de los créditos son limitantes y no las hacen sujetas de crédito. Sin embargo, las instituciones financieras tienen más confianza en la mujer a la hora de conceder un préstamo, ya que tienen más arraigada la responsabilidad del hogar. El componente del hogar es importante por los roles y responsabilidades de hombres y mujeres que determinan en gran medida su capacidad de tener éxito en cualquier emprendimiento económico. Existen recursos para el éxito de los negocios que dependen de las dinámicas del hogar. Uno de ellos es la disponibilidad de tiempo, que va en función de la cantidad de tareas o responsabilidades asumidas en el hogar.

En ese sentido, la estrategia de abordaje metodológico para la implementación del proyecto Microfranquicias, está sustentada en seis ejes que son:

• Impulso de cambios actitudinales desde el hogar.
• Participación con equidad del modelo de negocio.
• Selección de Microfranquicia comercial.
• Desarrollo de conocimiento y habilidades en la práctica.
• Información estadística desagregada por género.
• Establecer alianzas estratégicas públicas y privadas.

De los anteriores ejes, las acciones e intervenciones que fueron desarrolladas para asegurar la participación de la mujer, fueron las siguientes:

1. Inclusión de un 50% de los diseños en Microfranquicias comerciales.
2. El establecimiento de un programa de capacitación que llego a más de 1500 personas en diferentes puntos geográficos a nivel nacional, con diferentes grados de especialidad y adecuado al perfil de los participantes.
3. Se concretan las alianzas público-privadas del proyecto, construyendo el ecosistema de las Microfranquicias en Guatemala.