Consideraciones fiscales en las Microfranquicias

Los modelos de Microfranquicias, en su mayoría, son unidades de negocios que nacen en la economía formal y por esta razón, es muy importante la asistencia técnica para el potencial microfranquiciado en el registro de su nuevo negocio. El inicio de una nueva empresa implica una serie de pasos que incluyen trámites, registros, permisos, pagos de diferente tipo y para diferentes organizaciones, entre otros.

Anteriormente se describieron algunas consideraciones legales, así mismo, la correcta interpretación sobre cómo la microfranquicia es disruptiva dentro de las organizaciones. En este contexto, los aspectos fiscales son relevantes para la conformación de nuevas microempresas debido a que un inadecuado registro fiscal puede causar problemas en la operación de la nueva empresa. Los problemas que pueden enfrentar estas nuevas unidades de negocios van desde multas impuestas por el órgano responsable de los tributos en cada país, pagar más impuestos de los que corresponden, entre otras.

La legislación tributaria guatemalteca se basa en el principio de territorialidad. Con pocas excepciones, principalmente relacionadas con las retenciones en origen, casi todos los impuestos son aplicables a las actividades llevadas a cabo en el territorio guatemalteco.

En el caso de las microfranquicias sociales la característica principal es que están exentas del pago de impuestos por las actividades propias de su naturaleza, debido a que son organizaciones constituidas con intereses culturales, educativos, deportivos, con servicio social, comunitario, de asistencia, beneficencia, promoción y desarrollo económico social, sin fines de lucro. Su constitución, organización y funcionamiento se rige por sus estatutos y las disposiciones establecidas en el artículo 37 de la Constitución Política de la República y el artículo 18 del Código Civil; así como las disposiciones del Decreto 02-2003 del Congreso de la República.

Para las microfranquicias productivas y comerciales, están obligadas a llevar un sistema de contabilidad completo y por ende estar inscritos a algún régimen del impuesto sobre la renta, y demás obligaciones formales.

Toda actividad comercial se puede iniciar de dos formas:

1. En forma Individual: Que es la que se constituye como empresa mercantil propiedad de una sola persona.

2. En forma colectiva: Que a su vez puede dividirse entre otras formas que no son utilizadas usualmente en Microfranquicias. Sin embargo, la constitución de una empresa en copropiedad, podría permitir integrar a grupos de emprendedores bajo un mismo modelo (siempre que se considere oportuno dentro del perfil de la microfranquicia).

Entre los principales errores comunes y problemas detectados en la operación de las Microfranquicias están:

Durante la inscripción en la SAT, no asesorarse sobre cuál es el régimen tributario que más les conviene inscribiéndose muchas veces en el menos indicado.

• No haber autorizado los libros contables u otros registros obligatorios establecidos en el código de comercio y las leyes tributarias específicas.

• No tomar en cuenta que existe una Ley de Bancarización y todas sus operaciones las manejan en efectivo incluyendo aquellas obligadas a bancarizarlas, sin tener cuentas bancarias.

• Las Facturas Especiales, Notas de Crédito y Débito son documentos obligatorios que normalmente no los utilizan ni mandan a autorizar.

• No autorizan los libros de actas de accionistas y de Asamblea y normalmente no los utilizan.

• Autorización de facturas, ahora debe de hacerse cada dos años al momento de vencerse cada plazo.

• No practicar las retenciones del Impuesto Sobre la Renta a los contribuyentes inscritos en el régimen de ingresos y que sí están sujetos a dicha retención.

• No llevan el libro de salarios cuando tienen dos o más trabajadores.

Por ultimo, no por ello menos importante, la principal fuente para determinar el mejor régimen fiscal y personería jurídica de la microfranquicia es sin duda el plan de negocios del microfranquiciado, en el cual se encuentra toda la información financiera con proyecciones de ingresos entre otros datos.

Un agradecimiento especial a Neftaly Flores, Consultor del área fiscal para el diseño de microfranquicias, por sus valiosos aportes al modelo de microfranquicias.

Etapas para el diseño de una Microfranquicia

Para lograr operar las microfranquicias en un mercado, independientemente de su naturaleza, es importante realizar una serie de pasos o etapas que permitan a las organizaciones conocer y describir lo que estarán ofreciendo a potenciales microfranquiciados, más importante aún, conocer la corrida o proyección financiera del modelo y con la misma, garantizar que realmente sea rentable -o beneficioso en modelos sociales- para los interesados en adquirir el mismo.

Como resultado de la revisión de varios diseños e implementación de algunas microfranquicias, se describe a continuación las principales etapas para el diseño de la microfranquicia y su contenido básico.

1. Situación actual. El primer paso debiera ser la realización de un diagnóstico del modelo a expandir. Aquí es importante considerar que, para los negocios o programas que ya se encuentran en operación, no es una evaluación para determinar si se realiza la microfranquicia o no. Simplemente para cuantificar los esfuerzos en tiempo y dinero para el diseño.
2. Modelo del negocio o programa. Describe exactamente como es el modelo de la microfranquicia tanto para el microfranquiciador como para el microfranquiciado.
3. Planeación estratégica de la microfranquicia. El plan describe los objetivos centrales en el corto, mediano y largo plazo de la microfranquicia, presentando claramente cual es la estrategia de operación y así realizar las proyecciones de crecimiento. Así mismo, identifica los aliados estratégicos para la operación de la microfranquicia.
4. Manuales de la Operación. Se realizan los mapas de procesos de las dos operaciones, tanto del microfranquiciado como del microfranquiciador; con estos mapas de procesos se puede llegar hasta la documentación importante para la operación, misma  que contiene los planes de operación, procedimientos, instructivos, listas de chequeo, registros, entre otros.
5. Planes de negocios. Se realiza un plan de negocios para el microfranquiciado y otro para el microfranquiciador. Dependerá mucho de la estructura del plan de negocios, ya que hay algunos con más trabajo de profundidad y extensión que otros; sin embargo, es necesario tener uno por cada uno de los antes mencionados, por ejemplo, la estructura administrativa de operación del microfranquiciado es totalmente diferente para el microfranquiciador. De igual forma, la estructura financiera, de mercadeo, operativa y demás componentes del plan.
6. Aspectos legales y fiscales. Con la claridad sobre la operación (producción, proveeduría, administración, entre otros), el perfil del microfranquiciado, la información financiera del modelo, mecanismos de asistencia técnica y capacitación, propuesta de valor y demás información relevante, se procede por la parte legal al diseño del contrato de microfranquicia, circular de oferta y a la creación de nuevas personerías jurídicas si así lo considera el microfranquiciado. La parte fiscal toma como punto de partida la información financiera de los modelos (del microfranquiciador y del microfranquiciado), con esta información se determina que es lo más conveniente en régimen fiscal para la operación de la microfranquicia.
7. Comercialización y mercadeo de la microfranquicia. Describe y detalla el plan que permite dar a conocer a la microfranquicia y el proceso de otorgamiento de la misma.
8. Operación. Es la puesta en marca de la microfranquicia y sin duda, lo más importante, determinar siempre las oportunidades de mejora de los modelos. Esto permite el crecimiento de una red de manera competitiva y solida.

Se pueden utilizar diferentes modelos y métodos para la elaboración de planes de negocio, planes estratégicos, descripción de procesos, planes de mercadeo, estructura financiera de negocios, entre otros. Lo más importante al final, es la claridad de los objetivos estratégicos de la operación para el microfranquiciador y no perder el enfoque sobre las características o perfil del microfranquiciado.

Importancia y características de los manuales de operación en una Microfranquicia

Los manuales de operación de Microfranquicias, son documentos que contienen de forma metódica, los pasos y operaciones que deben seguirse para la realización de las actividades que se desarrollan en cada modelo de manera específica.

Consiste en uniformar los métodos en el sistema de Microfranquicias y constituyen una guía de trabajo útil tanto para el Microfranquiciado, como para el recurso humano que labora en estas unidades económicas. Además, de manera general expone en forma la estructura organizacional de la Microfranquicia. Se puede afirmar que es un instrumento de trabajo necesario para normar y precisar las operaciones, delimitando a su vez, las responsabilidades.

Su objetivo es servir como material de apoyo, que permita la funcionalidad de las operaciones de la Microfranquicia. En su contenido se detallan cada una de las actividades que permitirán al Microfranquiciado operar la Microfranquicia día a día, desde que se abre hasta que se cierra el negocio, explicando al detalle, las operaciones del negocio tales como compras, atención al cliente, limpieza, entre otros. También incluye los procedimientos administrativos y de control.

El contenido de los manuales de operación, va de temas generales a temas particulares, partiendo de las declaraciones estratégicas del negocio, hasta una descripción de procedimientos, métodos de elaboración y mejores prácticas, que buscan garantizar que el negocio funcione satisfactoriamente; además, describe el nivel mínimo de las operaciones y explica las tareas, que deben realizarse diaria, semanal y mensualmente, paso a paso.

Por lo general, incluye herramientas de control e ilustraciones que le permiten constituirse en una guía de trabajo accesible y pertinente, según el perfil del Microfranquiciado. Igualmente están incluidos los inventarios y formas de reposición de la mercadería, los proveedores autorizados, con las normas de gestión y control de los mismos y las formas de pago de las regalías que se especificaron en el contrato, haciendo referencia a la supervisión y comunicación entre las partes, incluye todos los formularios necesarios para esta comunicación y las normas y especificaciones sobre el correcto uso de la imagen y la marca.

El manual operativo, es la codificación de la estrategia del negocio (know how) de una forma práctica y didáctica y una herramienta imprescindibles para la capacitación y consulta permanente, cuando aparecen las dudas en el día a día de la operación de la Microfranquicia. Algunos modelos de manuales, utilizan medios como videos, fotos, o cualquier otro método electrónico didáctico que ayude con su finalidad.

Los insumos tales como imágenes, logotipos, fotografías, entre otros, son de mucha utilidad para la formulación de los manuales, siendo necesario identificar los insumos que se necesitan en función del diseño planificado para obtenerlo directamente del Microfranquiciador.

En resumen, el diseño de los manuales de operación debe ir más allá de la construcción de documentos; la documentación en su extensión va a depender del perfil de cada Microfranquiciado, de igual manera en su forma. La importancia del desarrollo de videos utilizando la tecnología, ahora disponible, adicionalmente de ser a muy bajo costo, permite a los Microfranquiciadores proporcionar materiales que faciliten su revisión para el aprendizaje, considerando las muchas afirmaciones, que las personas no leen los documentos que son entregados por diferentes razones.

Como parte de la experiencia en el diseño de Microfranquicias, un agradecimiento muy especial a Maynor Ramos, Consultor Empresarial en la elaboración de manuales para Microfranquicias, por tan valioso aporte al tema.

¿Cómo las Microfranquicias Productivas generan nuevos negocios inclusivos?

Algunos modelos de microfranquicias tienen las características particulares que, a partir de su modelo de operación, tienen la capacidad de generar nuevos modelos de distribución. Esto generalmente sucede con las microfranquicias productivas, en las cuales, cuentan con una capacidad de «producción» que se encuentra delimitada por cantidad de productos que generan en una cantidad determinada de tiempo.

Por otro lado, tenemos la demanda de los productos. En la mayoría de los casos, los equipos que son instalados en las microfranquicias productivas, superan su capacidad con respecto a la demanda. El diferencial entre la capacidad que tiene una unidad de negocios de producción y la demanda se conoce como capacidad ociosa. Lo ideal en las microfranquicias productivas es que esa capacidad ociosa se acerque lo más que se pueda a cero.

Así mismo, cada una de las microfranquicias cuenta con una estructura financiera en donde, entre otros rubros, describe todos los costos relacionados a la producción. Una vez las microfranquicias han superado su punto de equilibrio (se cubren todos los costos, pero sin ganancia), obtienen un margen para diferentes inversiones que son planificadas por cada empresario.

Luego de cubrir los costos de toda la operación y obtener una utilidad deseada, cada unidad de producto adicional que es producido se convierte en costo variable, en este punto es donde se crean nuevos modelos de negocio. Conozcamos un ejemplo, una microfranquicia de purificación de agua cuenta con un equipo que tiene la capacidad de producir 90 garrafones de agua por día; logra su punto de equilibrio con la venta de 50 garrafones diarios; así mismo, tiene una demanda de 65 garrafones por día. Podemos observar en este ejemplo, que aparte de cubrir los costos de la operación obtiene una ganancia de la operación. Siguiendo con el ejemplo, tiene una capacidad ociosa de 25 garrafones diarios (que no se están produciendo). El precio de venta del garrafón es de Q.10.00 y su costo es de Q.6.00; la producción de una unidad adicional tiene un costo de Q.2.00 (costo variable). Con este nuevo costo, permite la creación de un nuevo modelo de distribución. ¿Cómo funciona?, se procede a buscar a un «distribuidor» fuera del área de cobertura de la microfranquicia, a quien se le entregará un inventario para la comercialización del producto, procurando que tenga un margen atractivo para la microfranquicia y el distribuidor.

De esta manera, partiendo de una microfranquicia productiva, podemos obtener nuevos modelos de negocio. Veamos el caso de una microfranquicia que vende pollo asado; la pregunta es: ¿Se pueden crear nuevos modelos de negocio a partir de las mermas del producto?, la respuesta es positiva. ¿Cómo?, por ejemplo se pueden producir nuevos productos como tacos, que pueden ser comercializadas por la misma microfranquicia, o por medio de otros nuevos emprendimientos que agregan valor a la merma y buscan un nuevo mercado.

Lo que se puede destacar en estos modelos de microfranquicias productivas, es la capacidad de crear nuevas oportunidades de empleo y generación de ingresos, por medio de la utilización de las mermas y/o capacidades ociosas de su sistema productivo. Con ello, se podrá hacer cada vez más eficiente el aprovechamiento de las inversiones realizadas en la microfranquicia.

Regalías en las microfranquicias

 

Cada una de las microfranquicias que se encuentran en operación, dentro del diseño respectivo de la microfranquicia, debió tomar la decisión sobre  la política de cobro o no cobro de la regalía (también conocida por el término de royalties). Esta regalía es el porcentaje o monto de dinero que deberá pagar el microfranquiciado por el uso de la marca, la asistencia técnica obtenida y la actualización sobre mejores prácticas del modelo.

Hay diferentes formas de cobro de la regalía. La política de cobro va a depender de varios factores al interior de cada organización que debe responder  al financiamiento de mejoras, asistencia técnica para los microfanquiciados, entre otros. A continuación, se describen algunas políticas para regalías:

• Por porcentaje sobre ventas. El microfranquiciador define un porcentaje sobre el monto total de las ventas de cada microfranquiciado. Mismo que deberá ser pagado cada cierto periodo de tiempo previamente definido. Por ejemplo, un 8% mensual sobre el total de ventas. El reto que presenta esta política de regalía es el control sobre las ventas, recomendando contar con un sistema de información que realmente lleve el control desde el inventario.

• Por monto fijo. De acuerdo a los retos sobre el control de las ventas, otra política de regalía es la de cobrar una cantidad fija en un periodo de tiempo previamente definido. Por ejemplo, $100.00 mensual. De esta manera, el reto se traslada al microfranquiciado, quien deberá incluir este monto como parte del costo fijo de la operación.

• Gradientes por ventas. Esta política de regalía busca incentivar las ventas y aumentar las ganancias para el microfranquiciador y microfranquiciado. Para explicarlo pondremos un ejemplo. Una microfranquicia puede establecer que si un microfranquiciado vende hasta $.1,000.00, deberá pagar un 5% de las ventas; si vende entre $.1,000.01 a $.3,000.00 paga un %3; si vende entre $.3,000.01 a $.5,000.00 paga el %1; y las ventas superiores a los $.5,000.00 paga un 0%. De igual manera, se pueden utilizar los mismo rangos descritos únicamente se cambia el porcentaje por montos, sustituyendo un %5 por $.50.00 y así sucesivamente. Esta es otra forma de obtener una nueva política para el pago de regalías.

Pueden desarrollarse nuevas formas de regalías, por ejemplo, siguiendo el de Gradientes por Venta, una de Gradiente por Volumen en la cual, se cobra una cantidad de dinero por cada unidad vendida, favoreciendo los esfuerzos de microfranquiciado por vender productos con valores agregados (por ejemplo, entregas a domicilio por medio de un sobreprecio de los productos).

Como se ha visto con estos ejemplos de políticas para regalías, las principales consideraciones se encuentran en el control del inventario y ventas. Sin duda, un buen establecimiento de una política de regalía facilitará una muy buena estrategia de crecimiento, fidelización de la red de microfranquiciados y niveles de competitividad esperados por las diferentes partes interesadas.

Algunas organizaciones toman la decisión de no cobrar regalías, no por ello las hacen mejores que otras microfranquicias; simplemente encuentran en su sistema de distribución o de compras (si son microfranquicias de impacto económico), una oportunidad de crecimiento con el modelo, obteniendo el financiamiento para la incorporación de mejoras en la operación que será nuevamente, trasladada a los microfranquiciados para su aplicación. Las microfranquicias sociales no realizan cobro de regalías por su naturaleza, considerando que en la cuota inicial detallada en el convenio respectivo, presenta el alcance de la asistencia técnica que será proporcionada.

Aspectos legales en el otorgamiento de Microfranquicias en Guatemala

Cuando un empresario/organización considera que su modelo de operación cumple con los requisitos para expandirlo por medio de la microfranquicia, surgen preguntas sobre algunos procedimientos para llevar a cabo las tareas correspondientes a la parte legal, considerando lo disruptivo del modelo de microfranquicia para el enfoque actual del negocio .

Aunque en Guatemala no se cuenta con una legislación sobre franquicias, menos aún, sobre Microfranquicias (innominado); se han establecido algunos lineamientos legales que permiten su funcionamiento, pero más allá, que puedan proporcionar certeza jurídica tanto al microfranquiciador como al microfranquiciado basándose en el Derecho Mercantil.

La base de la operación de la microfranquicia sigue basándose en el sistema de franquicias, por la misma razón, no hay diferencias de fondo en la secuencia de pasos para realizar el otorgamiento, sin embargo, si hay diferencias profundas en la estructuración de los contratos respectivos. A continuación se presentan algunos pasos en el proceso de otorgamiento, describiendo algunas características importantes:

1. Prospección y reclutamiento de microfranquiciados. Este paso es el equivalente a la firma de Contrato de Promesa de Franquicia. En las Microfranquicias por ejemplo, el proceso de prospección se puede realizar utilizando redes sociales, diferentes medios comunicación escrita, entre otros. De acuerdo a las características de cada una las Microfranquicias en el proceso de reclutamiento de microfranquiciados, se firma un convenio de interés entre las partes (que puede ser llamado de diferentes formas según el modelo) para poder determinar quienes se ajustan al perfil del microfranquiciado y al modelo de operación en una zona geográfica. Es necesario resaltar que, por la población meta y de acuerdo nuevamente al modelo de la microfranquicia, se realizan más convenios de índole moral que legal. En esta parte del proceso, también se les proporciona información de la microfranquicia a todos los interesados, quienes en algunos casos, participan en capacitaciones, charlas informativas y aclaratorias, entre otras que considere oportunas el microfranquiciador permitiéndole conocer a los futuros microfranquiciados.

2. Selección de microfranquiciados. Con el conocimiento más a fondo de los potenciales microfranquiciados y con mayor certeza que se ajustan al perfil para la operación del modelo de negocios, se procede a la entrega de la Circular de Oferta de Microfranquicia con un tiempo de anticipación que permita que el potencial microfranquiciado, conozca más a fondo las características operativas, financieras, administrativas, de mercado, legales y fiscales del modelo; siendo esta una práctica internacional recomendada previa a la firma del contrato de microfranquicia.

3. Contrato de la microfranquicia. La franquicia y microfranquicia es un contrato innominado, atípico, bilateral, oneroso, conmutativo, consensual, de tracto sucesivo, de adhesión y se celebra «intuito personae» «en función de la persona o respecto a la persona o atención a la persona». Se caracteriza además por la independencia jurídica y financiera de los contratantes. Esto es, que el microfranquiciado no está subordinado jurídica ni económicamente al microfranquicador, sino que actúa a nombre propio asumiendo los riesgos de la inversión necesaria para la instalación del establecimiento y/o desarrollo de la actividad; comprometiendo en ello su patrimonio. Asimismo, la microfranquicia es un contrato de cooperación, ya que la asistencia e intercambio de información y experiencia entre las partes, se constituye en un elemento imprescindible para el éxito de la actividad.

Para las Microfranquicias son dos los aspectos importantes a cubrir en el contrato: la marca y la estrategia de operación del modelo (know how). Alrededor de esto, se pueden concretizar los compromisos que permiten y buscan una relación ganar-ganar. El contrato puede contener asimismo, tantos anexos que sean necesarios tales como: Licencia de Uso de Marca, Contrato de Suministro, Contrato de Distribución, Contrato de Confidencialidad, delimitación territorial, por mencionar algunos.

En consecuencia, aunque innominado, el contrato de la microfranquicia posee un contenido típico mínimo y alrededor del mismo se definen los derechos y obligaciones de cada una de las partes, el cual se detalla a continuación:

• Licenciamiento de uso de marca: el microfranquiciador es titular de una marca y otros signos distintivos cuya utilización autoriza al microfranquiciado.
• Transferencia de Know-How o estrategia de operación del modelo: el microfranquiciador toma a su cargo la obligación de enseñar y entrenar al microfranquiciado a efectos de que éste adquiera los conocimientos, métodos y técnicas que deberá aplicar en la dirección del negocio; de este modo en el contrato se establece por ejemplo, quienes serán los suministradores de materias primas, cómo debe prepararse el producto, indicaciones para la elección e instalación del establecimiento comercial, un régimen de capacitación y entrenamiento de los empleados del microfranquiciado, el uniforme que éstos deben utilizar, entre otros.
• Derecho de entrada y regalías: Se suele pactar el pago de un derecho de ingreso a la microfranquicia y una suma periódica a cargo del microfranquiciado, que dependerá de la política del microfranquiciador y de la naturaleza de la microfranquicia.
• Asignación de una zona: En el contrato se fija un territorio dentro del cual actuará el microfranquiciado con exclusividad, nuevamente, considerando la naturaleza y características de la microfranquicia.
• Confidencialidad: Generalmente el microfranquiciado se obliga a no revelar a terceros, aún después de finalizado el contrato, la información que adquiere en función del contrato y que integra el secreto comercial del microfranquiciador.

La información anterior esta muy relacionada con Microfranquicias de impacto económico, ahora bien, que sucede con las Microfranquicias sociales en los aspectos legales. Para llegar al instrumento jurídico es importante retomar la naturaleza de la microfranquicia social, en la cual, busca expandir el beneficio de un programa, proyecto o modelo, generalmente en áreas de salud y educación a otras áreas geográficas, contando para ello, con socios (microfranquiciadores) interesados en su implementación con las características que se han presentado anteriormente.

Por la naturaleza social, lo que se utiliza para su expansión es un convenio de colaboración con el potencial microfranquiciado, los montos pactados usualmente son utilizados para: el mejoramiento del modelo, comunicación estratégica, monitoreo, evaluación y seguimiento, investigación y desarrollo, entre otros puntos de interés de cada microfranquicia social. Por su parte el microfranquiciado, recibe el modelo y acompañamiento para su implementación respetando el alcance descrito en el convenio.

Los anteriores son algunos insumos y consideraciones de los modelos de Microfranquicias de impacto económico y Microfranquicias sociales, agradeciendo los insumos y experiencia aportada al licenciado Andrés López, consultor de aspectos legales para el diseño de Microfranquicias en Guatemala.

 

Contexto económico del emprendimiento en Guatemala

El emprendimiento en Guatemala se aborda orientando los esfuerzos hacia las microempresas, pequeñas empresas y el autoempleo. Estas MIPYMEs contribuyen a la sobrevivencia de la mayoría de la población, ante los crecientes niveles de desempleo (3.2% en el año 2014), resultado no sólo de la falta de dinamismo de la actividad económica y la desaceleración de los últimos años, sino de la existencia de un excedente permanente y estructural de fuerza de trabajo. Este excedente es generado por el rápido crecimiento demográfico y la falta de capacidad del sector formal para generar nuevas formas de empleo.

Anualmente se incorporan al mercado laboral alrededor de 100,000 personas y sólo 24,000 son contratadas. El sector de las MIPyMEs en Guatemala, se compone por un grupo de pequeñas unidades económicas ubicadas en áreas urbanas y rurales, pertenecientes a personas que las explotan por cuenta propia de forma individual o con familiares, o con trabajadores asalariados ocasionales. Sus procedimientos de producción, ventas y servicio son rudimentarios y muy intensivos en fuerza de trabajo; se realiza con la participación directa del propietario del negocio y un alto componente de trabajo familiar.

Basadas en una mínima o aún inexistente estructura financiera y administrativa, estas unidades requieren de poca inversión y absorben un alto porcentaje de las materias primas locales; tienen acceso limitado a las líneas de crédito formales, especialmente al crédito bancario; están insertas en mercados altamente competitivos en los cuales hacen sus transacciones individualmente y en pequeñas cantidades. Se puede añadir el hecho de que tienen montos de ventas muy bajos y también muy pequeñas cantidades para ahorrar y reinvertir, de manera que su proceso de crecimiento es muy lento. La mayoría de estas unidades económicas no están legalmente registradas; su producción es en pequeña escala; sus productos son variados en calidad y precio y acostumbran formas tradicionales de producción y financiamiento. Desarrollan sus actividades en diversos mercados compuestos por compradores de bajos e inestables recursos y con altos riesgos y costos de operación ineficientes.

No obstante la importancia y continuo crecimiento de este sector (alrededor de 10% anual durante la última década), se ha realizado en forma espontánea y de manera relativamente autónoma, sin ningún apoyo formal de carácter institucional, técnico, administrativo o financiero. Esta situación tiene algunas repercusiones negativas dentro de las empresas del sector informal y en miles de guatemaltecos que necesitan de alguna de estas formas de empleo para sobrevivir.

Una de las principales causas de los bajos niveles de productividad de las empresas mencionadas, se debe a la falta de acceso a los mercados regulares de crédito y asistencia técnica que no permiten potenciar y escalar las MIPyMEs existentes. Esa es la razón por la que tienen que autofinanciar su expansión y comprar activos de capital, o buscar algún financiamiento en condiciones de usura, que aún persiste en algunos mercados, aun cuando ello ha estado cambiando en los últimos diez años.

Es por eso que generalmente, sólo pueden crecer con su propia capacidad de ahorros y trabajar con tecnología obsoleta y bajos niveles de productividad. Aun cuando existen varios oferentes de servicios financieros y no financieros en el mercado para apoyar a la MIPyMEs, persisten barreras que limitan el acceso de estas empresas a los mercados de capital, tales como: falta de garantías, ausencia de sistemas de contabilidad y administración; algunas limitaciones referentes a la evaluación técnica y económica de los proyectos; falta de interés en operaciones de bajo monto para el sector financiero formal; ello aunque cuando recientemente fueron abiertos algunos programas de Microfinanzas en bancos privados y existen disposiciones bancarias y financieras y aún tributarias, que no incluyen operaciones adecuadas a las necesidades y posibilidades de estas unidades económicas.

En el tema del entorno económico, la proyección más realista sitúa el crecimiento en el 2015 entre el 3.2% y el 3.5%, una estimación por debajo del rango del 3.9% y el 4,2% prevista por el Gobierno de Guatemala, debido a la desaceleración de las economías de la región, un menor comercio mundial, la reducción de las remesas familiares, el turismo y la inversión extranjera directa. El turismo es el sector que más divisas aporta a la economía, después de las remesas de los emigrantes, US$ 5,544 millones en 2014 y US$746.2 millones, según el Instituto Guatemalteco de Turismo –INGUAT-, lo que lo sitúa como el principal producto de exportación del país, por encima de los bienes tradicionales.

Los principales sectores de inversión en el Guatemala son los de hidrocarburos, transporte, telecomunicaciones y energía, el sector farmacéutico y alimentación, así como el sector financiero, seguros y turismo. No existen datos oficiales que permitan cuantificarlo en porcentajes.

En Guatemala se cuenta con un alto porcentaje de participación de las MIPyMEs a la estructura económica nacional. Según un estudio realizado, existen en Guatemala 1,022,000 negocios que emplean a 1,639,000 trabajadores, los cuales representan el 44% de la población económicamente activa. De estas unidades, se determinó que 997,000 eran microempresas que daban trabajo a 1,469,000 trabajadores, lo que representa el 40% del empleo total del país. El impacto de la micro y pequeña empresa en la economía del país es de consideración, ya que se estima que representa alrededor del 39% del Producto Interno Bruto de Guatemala, según el Índice Global de Competitividad 2008 – 2009 elaborado para el Reporte de Competitividad Global del Foro Económico Mundial. Por sus características, Guatemala es clasificado en un estado de desarrollo en transición de una Economía basada en Recursos (“Factor Driven Economy”), hacia una Economía basada en Eficiencia (Eficiency Driven Economy).

Es de esperar que en las economías basadas en factores productivos básicos, como es el caso de Guatemala, exista una mayor incidencia en la generación de emprendimientos por necesidad, de subsistencia, de autoempleo y menos de emprendimientos por oportunidad e innovadores. En tal sentido y con el afán de minimizar riesgos, los emprendimientos por necesidad y de subsistencia se sitúan en los sectores tradicionales de la economía de Guatemala.

En el entorno institucional, Guatemala ha tenido un desempeño macroeconómico razonable a lo largo de los últimos años (mejor en los noventas que en la presente década), aunque basado siempre en la exportación de sus bienes básicos. A nivel de desarrollo institucional, Guatemala aún se encuentra en un estadio bajo, por lo que sus acciones de fomento no cuentan con la estabilidad de recursos (humanos y financieros) que requiere una política con visión de largo plazo. Además, otros factores de carácter exógeno, tales como la delincuencia organizada, han ejercido influencia en la orientación de la política así como de los recursos disponibles. El diagnóstico de la situación actual del emprendimiento en Guatemala evidencia un país que no contempla en su estrategia de desarrollo, una política ni explícita ni implícita de fomento del emprendimiento. Existe una gran cantidad de actividades que se desarrollan para fomentar la creación de una cultura emprendedora (aunque fundamentalmente privados), así como para atender a los emprendedores en sus esfuerzos por desarrollar planes de negocios. Pero sobre todo, se identifican actividades dirigidas al mantenimiento de las empresas y a su consolidación como tales.

Un agradecimiento especial y reconocimiento al trabajo de Andrés Rubio en la recopilación de la información relacionada con el emprendimiento.  Sin duda, dejan para análisis los contextos en los cuales se establecen los modelos de microfranquicias en Guatemala.

Transformación de la microempresa por medio de la microfranquicia

Uno de los principales impactos que tiene la microempresa en Guatemala es la generación de empleo; este segmento constituye más del 90% del parque empresarial. Los emprendimientos tradicionales que operan de manera aislada a las cadenas de valor, en la mayoría de los casos, tienen retos importantes desde el establecimiento del negocio, la conformación de redes de proveedores, negociación en volumen y precio, competencia, la propuesta de valor del negocio, entre muchos otros mencionados anteriormente.

El financiamiento del emprendimiento será el que delimitará el tamaño o inventario del nuevo negocio –para el caso de Microfranquicias comerciales o el financiamiento de activos en las Microfranquicias productivas-. El emprendedor ha de tratar de instalar una nueva empresa con el dinero que dispone en ese momento y con la intención de mejorarlo con el tiempo. El desconocimiento de muchos aspectos importantes en la etapa de lanzamiento del nuevo emprendimiento, conduce a dejar pendiente inversiones en algo que es importante para su operación, o bien, que puede generar una propuesta nueva de valor importante para los clientes.

La microfranquicia en su inversión inicial, considera todos aquellos aspectos estratégicos-operativos importantes y necesarios para su constitución y que ahora la vemos también, como una nueva microempresa. Podríamos enumerar las diferencias sin embargo, vemos en la siguiente imagen la comparación entre un modelo tradicional de emprendimiento comparado con el emprendimiento con una microfranquicia.

El resultado de la comparación puede ser muy sencilla, porque la respuesta si es por un criterio visual, se traduce a un arduo trabajo de vinculación por parte del microfranquiciador para la conformación de una red de proveedores que, aporta al modelo de la microfranquicia la logística necesaria y un menor riesgo la operación para el nuevo empresario. De lo anterior, podemos observar en las imágenes siguientes un ejemplo del proceso para la instalación de la nueva microfranquicia.

Una de las principales fortalezas que vamos a observar en estos modelos de Microfranquicias, es el trabajo especializado de las diferentes partes interesadas de la cadena de valor en el funcionamiento de la microfranquicia, realizando actividades desde la instalación de los diferentes componentes del modelo hasta la operación del mismo. Esta especialización proporciona desde sus inicios, una clara ventaja competitiva a la nueva microempresa, facilitando su ingreso a un nuevo mercado con una mejor propuesta de valor para sus nuevos clientes.

Otro aspecto importante que debe ser considerado por los nuevos empresarios que piensan en desarrollar su microfranquicia es la tendencia sobre el uso de este modelo de negocio y su creciente aplicación. MundoFranquicia Consulting presenta que el 40% de los negocios de comercio minorista en Estados Unidos se basan en este modelo de negocio y que el 25% de los microfranquiciados –personas a las que se les otorga el modelo de negocio- cierran sus operaciones antes de los 5 años.

La microfranquicia proporciona un nuevo canal de distribución de “productos” a todas aquellas empresas que tienen limitado su crecimiento financiero, algunas de muchas otros razones se debe a que comparten el mismo canal con diferentes empresas bajo algunas políticas que no necesariamente son las requeridas para el producto, o bien, sin las competencias del canal para aumentar las ventas del mismo.

En otras palabras para los nuevos microempresarios, la microfranquicia produce menos tensión que el emprendimiento; sin embargo, hay que reconocer que hoy en día, es muy limitada la oferta de Microfranquicias, pero no hay duda que tendrá un auge importante, que representará nuevas oportunidades para la generación de empleos, mejoramiento de los puestos de trabajo, referente de mejora para el resto de negocios alrededor  y ingresos que contribuyan a la reducción de la pobreza.

Importancia del fortalecimiento de las nuevas Microfranquicias

A muchos de los nuevos modelos de Microfranquicias, independientemente si por su naturaleza son comerciales, productivas o sociales; en el inicio de la operación tienen la confusión con respecto a su forma de trabajo anterior y la nueva forma bajo una microfranquicia, sin embargo, este detalle debió ser resuelto en el diseño.

Como parte de los nuevos cambios, las organizaciones cuentan con nuevos procesos de valor en el modelo de Microfranquicias, como por ejemplo: comercialización de la microfranquicia, otorgamiento de la microfranquicia, instalación de la microfranquicia, capacitación en el modelo, apertura y abastecimiento, por mencionar algunos y dependiendo la naturaleza la microfranquicia.

Lo anterior conlleva la definición o redefinición de la nueva estructura administrativa del microfranquiciador –dueño del modelo-, pudiendo adaptar su estructura organizacional actual o bien, definiendo una nueva estructura bajo una nueva personería jurídica. Esto se debe a que sin lugar a dudas, la implementación del modelo de microfranquicia es disruptiva a la operación actual de la organización.

¿A qué se refiere en este contexto con la implementación de un modelo disruptivo para la organización?, para responder la pregunta se presenta un breve ejemplo. Una organización que hoy se dedica en sus 4 sucursales a la venta de pollo asado, un día toma la decisión de crecer mediante el desarrollo de una microfranquicia. Luego de completar el diseño, comprenderá que anteriormente vendía pollo asado y ahora, adicionalmente a esta actividad, también venderá modelos de negocio. Sin lugar a dudas, la venta de pollo asado es muy diferente a la “venta” (otorgamiento) de Microfranquicias, así mismo, es diferente el proceso de producción, el proceso de abastecimiento y así sucesivamente.

Esta organización, bajo el modelo de venta de pollo asado, ha desarrollado toda una estructura administrativa y productiva con sus respectivas políticas y procedimientos; además, todo un esquema de atención a clientes y evaluación de proveedores. Ahora con la microfranquicia en operación, lo que se comercializa es el modelo de negocio que tiene sus propios procedimientos, políticas y procesos para su operación; siendo estos muy distintos, a los utilizados para la comercialización de pollo asado. Este “choque” entre ambos modelos es lo que hace disruptiva la microfranquicia dentro de las organizaciones.

Lo anterior es con respecto a la plataforma administrativa de la operación. Ahora que sucede con la parte jurídica del modelo. Siguiendo el mismo ejemplo, para la creación de la entidad jurídica para la comercialización de pollo asado, era muy claro su objetivo y naturaleza del negocio, ahora que ya no solo vende pollo, sino también modelos de negocio que debe reflejarlo dentro o fuera de la organización actual. Algo similar pasa con los aspectos fiscales y específicamente con el pago de impuestos.

Algunos pueden creer que es necesaria la creación de una nueva personaría jurídica, en donde se instalen las personas que están directamente vinculadas con la microfranquicia, así mismo, con el equipamiento mínimo buscando minimizar el costo de la operación. Si es por hacer eficiente a la nueva organización, que entre otras cuestiones permite la creación de una plataforma administrativa para la atención especializada a microfranquiciados, es una decisión muy acertada. Sin embargo, si se hace únicamente para “proteger” al microfranquiciador de demandas, se puede leer como una predisposición al no cumplimiento con lo que establece el contrato de la microfranquicia.

Comprendiendo el proceso de valor de la microfranquicia, el fortalecimiento del modelo de la misma, esta enfocada precisamente, a cada uno de los procesos que la componen y que abarcan desde la prospección de microfranquiciados hasta la instalación y operación de la microfranquicia.

Experiencias de redes de distribución inclusiva en América Latina

La teoría se alimenta de la práctica y creamos un círculo virtuoso de mejora en la teoría basado en la práctica. Lo anterior es importante porque si bien es cierto, los temas de distribución inclusiva no son nuevos, si hay una mejora evidente en cuanto a la estrategia de la operación, a los procesos de logística que abarcan desde el diseño de los productos hasta su comercialización y los mecanismos de formación/capacitación de los involucrados en toda la red.

El diseño de un modelo de distribución inclusiva no necesariamente nace dentro del sector privado o productivo en nuestros países. Puede nacer de diferentes organizaciones que tienen contacto, de manera directa o indirecta, con la base de la pirámide conociendo las necesidades y oportunidades de negocios en un sector que en América Latina representa aproximadamente a 370 millones de personas.

Sin embargo, durante la etapa de crecimiento de los modelos de distribución inclusiva, se observa la necesidad de articular a nuevos aliados/socios/proveedores que contribuyen a la reducción de riesgo en la operación del modelo, creando nuevas fortalezas y lo más importante: generación de nuevos ingresos a la base de la pirámide, establecimiento de nuevos canales de comercialización, acercamiento de nuevos productos y servicios a comunidades y oportunidades para la integración al sector económico y financiero.

Para Nestle desde el punto de vista comercial, ha visto en este modelo de creación de valor compartido una oportunidad interesante, porque el 70% de la población de Republica Dominicana corresponde al segmento de bajo ingreso, allí es donde se detecta que hay una oportunidad de negocio y al mismo tiempo hay una oportunidad para impulsar la lucha contra la pobreza, es decir, que en la medida que hacen que las mujeres sean económicamente activas, dinamiza no solamente el sector donde ellas viven, sino impactan positivamente en otros segmentos.

El crecimiento del modelo de distribución inclusiva de Nestle ha crecido y ha tenido la necesidad de vincular a otra organización para el financiamiento del inventario. Para ello, se realiza una alianza con el Banco ADOPEM en República Dominicana alineando los objetivos del modelo con los del banco en el corto, mediano y largo plazo. ADOPEM cuenta con una base de datos de clientes para incorporarlos al modelo y la capacidad de diseñar un producto financiero a la medida de lo requerido de acuerdo al perfil de las participantes.

Por otra parte, En MercyCorps Guatemala comenzaron hace 5 años a hacer un piloto con medicamentos con vendedores ambulantes de medicinas, pero detectaron que la calidad en las medicinas variaba mucho, no llegaban cuando eran requeridas y muchas veces por tener recursos limitados las personas no podían tener su propio botiquín con medicina para cualquier situación o emergencia. Entonces el modelo ambulante no funcionó. Posteriormente comenzaron con las Tiendas de la Salud –TISAS-, tiendas donde una familia o una comunidad es el dueño. El establecer la tienda no fue lo difícil, lo que llevo más tiempo fue definir de donde vienen los medicamentos a un buen precio, buena calidad, que sean rentables, accesibles para todos los niveles de la comunidad, costos bajos, entre otros. Posteriormente formaron una sociedad con Farmacias de la Comunidad, la cual es la red de distribución de farmacias más grande de Guatemala.

Posteriormente, se suma Banrural para el financiamiento a las personas que gestionaran las TISAS. Vemos en dos ejemplos, en República Dominicana como la iniciativa de distribución inclusiva nace desde una empresa privada y suma aliados –Caso Nestle-ADOPEM-, y por otra parte, en Guatemala que el modelo nace desde una organización no gubernamental e igual suma los aliados respectivos –MercyCorps-Farmacias de la Comunidad-Banrural-.

Dentro de algunos de los aprendizajes se pueden mencionar los siguientes:

1. La sustentabilidad del modelo, debe ser parte de los objetivos de las organizaciones que participan en la distribución inclusiva.
2. El financiamiento es clave y motivador para los participantes –beneficiarios-.
3. Es muy importante la calidad e información de los productos.

Considerando estas experiencias, podríamos desarrollar modelos de microfranquicia en los modelos de distribución inclusiva?, el financiamiento debe formar parte de los criterios de evaluación sobre el establecimiento de nuevos modelos de microfranquicia o distribución inclusiva?.

Sin duda, para responder debemos de pensar en el ecosistema del modelo y de nuevo revisar la teoría y los resultados obtenidos, a fin de establecer modelos que sean sustentables, generen ingresos y empleos a la base de la pirámide.