Metodología para el fomento de las Microfranquicias en Guatemala

De acuerdo a las características del emprendimiento y los riesgos asociados a los nuevos negocios; de igual manera, el interés de diferentes organizaciones públicas y privadas de expandir sus operaciones o experiencias, considerando el conocimiento de mercados específicos, origina uno de los fundamentes básicos del modelo hacia las cadenas de valor.

La cadena de valor nos describen entre otras cosas, todas aquellas actividades relacionadas con agregar valor a un producto o servicio hasta llegar a un cliente, en el siguiente eslabón de la cadena, o al consumidor final.  El pertenecer o formar parte de una cadena de valor tiene muchas ventajas entre las cuales se encuentra: acceso a tecnología, acceso a mercado, acceso a créditos, acceso a nuevas alianzas, economías de escala, entre muchos otros.  En la gráfica siguiente se puede observar la ubicación inicial de las Microfranquicias comerciales, productivas y sociales.

Se puede observar que todo parte de una organización principal, ancla o madre como la denominan algunos autores, esta puede ser una empresa, asociación, cooperativa, fundación, entre otras. Hacia atrás de la cadena podemos ubicar a las Microfranquicias productivas en su primer modelo. Básicamente se pueden establecer microempresas que son proveedores de un producto o servicio a la organización principal. El establecimiento e implementación de programas de desarrollo de proveedores es muy importante para lograr la estandarización en la entrega de productos y servicios. Asimismo, hacia adelante de la cadena volvemos a encontrar Microfranquicias productivas, las cuales reciben ahora de la empresa principal un producto o servicio al cual, le agregan valor previo a la entrega al consumidor final. También se encuentran las Microfranquicias comerciales, su labor es únicamente de compra y venta de productos. Por último y en el centro del gráfico las Microfranquicias sociales, que pueden ser implementadas en algunos casos, por las áreas de Responsabilidad Social Corporativa, o bien por la creación de organizaciones especializadas para la operación del modelo.

Luego de revisar la cadena de valor y la estructura con las diferentes Microfranquicias, se procede a la revisión del mercado de otorgamiento (compra-venta) de Microfranquicias. Por una parte se encuentra la demanda de los modelos de Microfranquicias y por otra parte, la oferta de los mismos. En algunos casos, se realizan estudios para conocer la demanda, la cual busca conocer las principales expectativas y gustos de las personas sobre modelos de negocios. Lo anterior, contribuye de manera importante para garantizar que los nuevos modelos cuenten con demanda en el mercado.

Sin embargo, hay riesgo asociado al estudio de la demanda sobre nuevos modelos de Microfranquicias, los cuales pueden reflejar intereses muy importantes y particulares para las personas como: un conocimiento previo del giro de negocio, por demanda de parte de consumidores locales o por gustos o deseos personales. Un ejemplo de lo anterior, es la  realización de un pequeño estudio en un área geográfica para determinar qué negocios les gustaría adquirir a las personas. Puede obtenerse una estadística interesante y muy amplia, por ejemplo, en el caso de mujeres el interés de tener un salón de belleza; o en el caso de hombres, sobre un taller de mecánica automotriz.

Para estos casos, en el marco de una cadena de valor, se debiera recurrir a las empresas que tienen experiencia en estos ramos (salones de belleza y talleres de mecánica automotriz) para diseñar el nuevo modelo de microfranquicia. Además de lo anterior, lo más importante, el deseo y compromiso de establecer una red basada en una microfranquicia. El desconocimiento del tema, la falta de oferta de servicios de desarrollo empresarial para el diseño de la Microfranquicia, la incertidumbre de la operación, los riesgos asociados a la inversión entre otros temas, pueden fundamentar el no diseñar la Microfranquicia por parte de las empresas invitadas o consultadas.

Lo anterior generó expectativa entre los entrevistados sobre algo que dadas las circunstancias no será posible realizar, un desembolso importante de recursos tanto humanos como financieros y tiempo de los diferentes involucrados en el proceso.

En el marco del proyecto, no se iniciaron las actividades partiendo de la demanda; se iniciaron partiendo de la oferta. La principal ventaja de partir de la oferta es que las organizaciones participantes como potenciales microfranquiciadores, tienen el compromiso, interés y conocimiento para el desarrollo de una red de Microfranquicias.

Para garantizar la demanda de los modelos de Microfranquicia, se define como criterio principal de selección de los microfranquiciados: que el producto o servicio sea popular y en el mejor de los casos de primera necesidad. Con esta consideración se invitan a diferentes organizaciones a participar en el diseño de nuevas Microfranquicias. Se evaluaron sectores como tiendas de barrio, farmacias, heladerías, venta de comida, programas para la niñez, agricultura, productos envasados, panaderías, turismo, entre otros.

El proceso metodológico utilizado, luego de la definición de algunos criterios mencionados anteriormente se presenta y describe a continuación:

FASE 1. Divulgación y firmas de cartas de interés con los microfranquiciadores. Con la definición de criterios, se contactan a empresas de los sectores seleccionados y se presenta el proyecto para la validación del modelo y evaluación de interés. Las empresas que manifestaron estar interesadas firmaron una carta inicial donde básicamente indican conocer el proyecto y el deseo de desarrollar la Microfranquicia. Esta fase se concluye con el interés de más de 30 organizaciones.

FASE 2. Viabilidad y factibilidad de la Microfranquicia. Se realiza con 10 organizaciones seleccionadas, una evaluación técnica y financiera de los modelos, seleccionando 6 modelos con mayor potencial de mercado. Asimismo, un análisis de demanda que clasifica las preferencias de las personas por la adquisición de los diferentes modelos participantes y que proporcionan una escala de ordenamiento de las potenciales Microfranquicias. La revisión financiera proporciona insumos, en una manera muy general, que permiten visualizar que el modelo favorezca una relación ganar-ganar entre microfranquiciado y microfranquiciador.

FASE 3. Documentación y firma de convenios. Con los resultados de mercado y evaluación general financiera de los modelos, se seleccionan las 6 para el diseño de la Microfranquicia correspondiente. Se observan los cambios y ajustes en los diferentes modelos participantes, mismos que serán tomados en consideración para el diseño de nuevos modelos de Microfranquicias.

FASE 4. Implementación y evaluación. Son procesos en los cuales se proporciona el seguimiento a la operativización de los diferentes modelos de Microfranquicias. Se realizan los análisis de los diferentes resultados, mismos que proporcionan un marco importante de información para detectar las buenas prácticas, nuevos retos, aprendizajes y un modelo que facilita el diseño de nuevas Microfranquicias en el país.

Un agradecimiento muy especial a mi equipo de la Unidad Técnica del Proyecto de Microfranquicias: Miriam Hernández (Financiera), Andrea Mejía (Operaciones) y Hugo Saravia (Evaluación y Monitoreo). Sin duda, el apoyo que me brindaron en todo momento y los valiosos aportes realizados, facilito los resultados que hoy cosecha el proyecto de Microfranquicias en Guatemala.